Responsable d’équipe à l’hôpital : pourquoi un membre du personnel se tait-il alors qu’il voit un danger ?

Entre le constat et la prise de parole

Un membre du personnel hospitalier remarque une anomalie, mais la discussion est menée par des collègues plus expérimentés. Peut-il les interrompre ? Avant de parler, il se demande s’il a bien identifié le risque, s’il dispose d’assez d’éléments et si son supérieur jugera sa question importante. Ce silence ne traduit pas nécessairement de l’indifférence et n’a pas forcément une cause unique et permanente. Exprimer une inquiétude suppose à la fois de reconnaître un danger possible pour la sécurité et de le porter à la connaissance d’une personne capable d’agir. Une revue systématique de 294 publications clarifie cette notion, tout en montrant que les études l’ont définie et mesurée de diverses façons. Elle ne permet pas de déterminer quelle intervention amènera cette personne précise à parler ; il faut comprendre son hésitation dans son contexte de travail.

Le risque dépend de la relation

Le sentiment de pouvoir poser une question sans risque dépend aussi de la personne qui écoute. Un membre du personnel peut parler librement avec une collègue, puis se taire devant un chef de service respecté, surtout en présence d’autres personnes. Dans une enquête menée auprès de 23 services de réanimation néonatale, le statut professionnel était associé à la sécurité psychologique, tandis qu’une attitude inclusive du responsable atténuait l’effet des différences de statut. Il s’agit d’une association observée dans les équipes, non d’une preuve qu’une réaction donnée améliore les résultats des patients. Il vaut donc la peine de se demander devant qui les questions viennent facilement et dans quelles circonstances elles s’arrêtent. Avant une conversation difficile, on peut aussi préparer une entrée en matière fondée sur une observation, plutôt que de placer d’emblée son interlocuteur dans la position d’un accusé.

Ce qu’il faut préciser à une personne qui hésite

Une personne qui hésite doit savoir quels signaux rapporter même sans certitude complète, à qui en parler d’abord et vers qui se tourner si personne ne réagit. Elle doit aussi savoir quand attendre une réponse et que faire si son supérieur direct est lui-même partie prenante de la situation. Poser une question sur un danger possible n’équivaut pas à accuser un collègue. Une formule simple peut aider : « J’ai observé X à l’heure Y. Je crains Z. Pouvez-vous me confirmer qui vérifiera cela et quand j’aurai une réponse ? » Dans la revue, prendre la parole signifie transmettre une inquiétude à une personne en mesure d’agir. Être écouté sans recevoir ensuite de réponse laisse l’auteur du signalement dans l’ignorance de ce qu’il est devenu.

La personne qui reçoit le signalement doit aussi savoir réagir

De l’autre côté de l’échange, une compétence concrète est également nécessaire. La personne qui reçoit le signalement peut d’abord accueillir l’inquiétude, demander des précisions sur les faits observés et indiquer ce qu’elle fera ou qui examinera la situation. « Précisons ce que tu as remarqué » ouvre autrement la discussion qu’une remise en cause immédiate des compétences de la personne qui signale le problème. Si l’inquiétude ne se confirme pas, mieux vaut expliquer comment elle a été évaluée que couper le contact. Il importe tout particulièrement qu’une erreur commise lors d’un signalement de bonne foi ne soit pas suivie d’une sanction sociale. Le membre du personnel apprend en effet non seulement à formuler ses questions, mais aussi à savoir s’il recevra une réponse sur le fond et pourra revenir avec un autre doute.

Pourquoi une formation peut ne pas suffire

Former le personnel à prendre la parole avec courage ne suffit pas si l’expression d’une inquiétude est suivie d’une sanction ou ne reçoit aucune réponse. Une revue de 14 interventions portant sur la sécurité psychologique et l’expression des inquiétudes a donné des résultats mitigés ; les mesures reposaient souvent sur des déclarations. Les auteurs soulignaient les limites des actions de formation face à des comportements bien ancrés. Cela ne veut pas dire que s’exercer à ces conversations est inutile, mais qu’il est difficile de promettre une amélioration grâce à la seule formation à la communication. En pratique, il est utile de répéter à la fois un signalement bref par un membre du personnel et la réponse de son supérieur : demander des précisions, indiquer l’étape suivante, puis revenir avec des informations. Cette approche tient compte des deux côtés de l’échange et aide à repérer où le suivi s’interrompt.

Comment parler d’un silence passé

Une discussion sur un silence passé ne devrait pas commencer par le reproche d’avoir manqué de courage. Mieux vaut demander ce que la personne pensait risquer en révélant l’information : ne pas être prise au sérieux, provoquer un conflit ou ne voir aucune décision prise. Il faut aussi vérifier si elle savait par quel canal signaler la situation, dans quel délai elle pouvait attendre une réaction et si elle pouvait compter sur une réponse. Il ne faut pas exiger de noms devant toute l’équipe ; il est plus important de retrouver le moment où la possibilité de signaler le problème sans risque a disparu. On peut alors envisager de modifier les conditions de l’échange ou le circuit de signalement. Le silence ne révèle pas à lui seul sa cause : sur chaque lieu de travail, il faut poser des questions et observer.

Comment évaluer le changement

Il ne faut pas évaluer le changement uniquement au nombre de prises de parole pendant les réunions d’équipe. Mieux vaut recueillir des exemples d’inquiétudes signalées assez tôt et vérifier comment elles ont été accueillies, qui a donné suite et si leur auteur a reçu une réponse. Il est utile de demander séparément aux nouveaux arrivants et aux personnes ayant moins d’influence s’ils savent à qui s’adresser et ce qui se passe ensuite. Il importe aussi de voir si les questions sont posées à des personnes haut placées, et pas seulement entre collègues de même rang. Cette vérification couvre toute la chaîne, de l’observation à la réponse. Elle permet de distinguer une situation où le personnel parle davantage d’une situation où une information importante parvient effectivement à quelqu’un qui peut l’examiner.

Entre le moment où il repère un danger et celui où il le signale, un membre du personnel évalue non seulement les faits, mais aussi la personne à qui il va s’adresser et la réaction qu’il peut attendre.

Empatyzer pour préparer le signalement d’une inquiétude par un membre du personnel

Une infirmière observe une situation préoccupante pendant sa garde, mais redoute d’en parler au médecin de garde. Avec Em, elle peut s’exercer à formuler un signalement bref : décrire le fait observé, le risque possible pour le patient et la décision qu’elle demande. Une comparaison avec cette personne l’aide ensuite à choisir comment engager la conversation ; parler avec Em de cette relation hiérarchique lui permet d’affiner sa question sans en faire une accusation. La vue « Vous et l’équipe » montre les différences de préférence entre confrontation ouverte et questions ; elle peut aider à choisir une formulation, mais ne remplace pas le signalement lui-même. Les microleçons peuvent servir à s’exercer à exprimer une inquiétude et à accuser réception d’une information. En parallèle, le supérieur peut préparer une réponse qui précise les faits et indique l’étape suivante. Après cet exercice, il reste à parler réellement à une personne capable d’agir et à établir qui prendra la décision et quand une réponse sera donnée. L’outil aide à trouver les mots, mais ne supprime ni la hiérarchie ni l’obligation de réagir.