« Le personnel ne veut pas de changement » : que peut entendre un chef de service derrière les objections à l’hôpital ?

Une même étiquette masque des réactions différentes

Quand on entend dans un service que « le personnel ne veut pas de changement », il est facile de réduire des réactions diverses à une seule attitude. Une revue des recherches sur le changement organisationnel distingue pourtant ce que les salariés pensent, ressentent et font, notamment leurs réactions cognitives et comportementales. Une personne peut remettre en cause un critère de décision, s’inquiéter pour un patient, ne pas savoir comment accomplir un nouveau geste ou anticiper une charge de travail supplémentaire. Le simple fait de formuler une objection ne permet pas de trancher entre ces causes. Plutôt que de qualifier la personne de « réfractaire », mieux vaut donc décrire son comportement et lui demander sur quoi porte sa remarque. Sa réponse peut aider à concevoir la mise en œuvre, même si toutes les remarques n’exigent pas de revenir sur la décision prise.

Sur quoi portent exactement les objections ?

Pour commencer, il est utile de distinguer trois questions : pourquoi le changement est introduit, comment il doit être appliqué et quelles conséquences le personnel anticipe pendant la garde. Demander « Est-ce l’objectif, le temps disponible ou les moyens de mise en œuvre que vous remettez en question ? » ouvre différentes pistes. Si le problème tient à l’objectif, il faut en expliquer la justification ; s’il tient au temps ou aux moyens, il faut examiner l’organisation du travail. On peut ensuite chercher à savoir si une compétence manque, si le changement modifie les façons de travailler ou si les annonces suscitent de la méfiance. Il faut aussi déterminer quelle étape de la nouvelle procédure pose problème et quel cas réel permettrait de vérifier l’objection. C’est une aide à la discussion, pas une classification définitive du personnel ni un test de son attitude.

La disposition au changement dépend des conditions

Quand une infirmière signale un manque de temps, cela ne signifie pas nécessairement qu’elle est défavorable au changement. Une revue des outils d’évaluation de la préparation organisationnelle, portant sur 1 370 items de mesure, montre qu’ils prennent notamment en compte la communication, la culture, les ressources et le sentiment d’efficacité. Leur utilité dépend toutefois de la mise en œuvre envisagée : cette revue ne définit pas une échelle universelle de préparation. Dans le service, il vaut donc mieux confronter les déclarations aux conditions d’exécution de la tâche : le personnel sait-il quoi faire, dispose-t-il du temps et du matériel nécessaires ? Un accueil favorable ne fera pas apparaître le matériel pendant la garde. De même, signaler une charge de travail impossible à absorber ne dit rien, à lui seul, de ce qu’une personne pense de l’objectif du changement.

Comment évaluer le coût du changement

La question du coût du changement doit porter sur le travail concret, pas sur l’impression générale qu’« il y en aura davantage ». Demandez à la personne de préciser la nouvelle tâche, d’estimer le temps qu’elle prendra et d’indiquer à quel moment de la garde elle devra être réalisée. Demandez ensuite ce qu’il faudra faire moins souvent ou autrement pour dégager ce temps. Abordez séparément la période d’apprentissage : une tâche peut prendre plus de temps avant de devenir routinière, et certaines opérations peuvent faire double emploi pendant la transition. Si une étape supplémentaire est prévue, déterminez aussi qui s’en chargera, surtout si personne ne l’effectuait auparavant. Ainsi formulé, l’obstacle peut être vérifié dans le cadre du projet.

Quand une objection révèle une erreur dans le projet

Une objection devient particulièrement importante quand la personne peut la relier à un cas réel rencontré au travail. Si le projet de nouvelle procédure suppose du matériel indisponible pendant la garde ou une habilitation que la personne ne possède pas, il faut d’abord vérifier cette hypothèse. Il en va de même pour des consignes contradictoires : une attitude positive ne suffira pas à les résoudre. Le chef de service peut examiner le cas avec l’équipe, repérer à quel moment le projet ne correspond plus à la pratique et apporter une correction. Il est ensuite utile de préciser quelle remarque a conduit à modifier le projet. Cela montre que le signalement a servi à évaluer la faisabilité, plutôt qu’à juger la personne.

Consulter en précisant ce qui reste à décider

Une consultation est loyale lorsque le personnel sait sur quoi il peut encore agir. Avant la discussion, le chef de service doit distinguer les éléments de la nouvelle procédure déjà arrêtés de ceux dont le service peut encore contribuer à définir les modalités. Il ne sert à rien de demander un avis sur un point que personne n’envisage de réexaminer. En revanche, si ces questions restent ouvertes, on peut recueillir des remarques sur l’ordre des tâches, le soutien nécessaire ou les conditions de mise en œuvre. Après la consultation, il faut répondre à l’équipe : qu’est-ce qui a changé, pourquoi, et quelles propositions n’ont pas été retenues ? Un refus doit être expliqué par les critères du projet, sans porter de jugement sur la personne. La limite de la consultation reste ainsi claire, même si toutes les attentes ne sont pas satisfaites.

Comment reconnaître une évolution des attitudes

On ne peut pas conclure que les attitudes ont changé simplement parce que l’équipe a cessé de protester. Il faut observer quels obstacles le personnel continue de signaler, s’il essaie d’adopter la nouvelle façon de faire et où il a besoin d’un soutien supplémentaire. Exécuter une consigne ne signifie pas être convaincu de l’utilité du changement ; à l’inverse, un accord exprimé en réunion ne prouve pas que la nouvelle tâche est réalisable pendant la garde. Le chef de service peut revenir sur les exemples évoqués auparavant et demander si la même contrainte se présente toujours au travail. Si c’est le cas, il faut reparler des conditions ou des modalités d’exécution, plutôt que de conclure automatiquement que le personnel refuse de coopérer.

S’opposer à une nouvelle procédure ne signifie pas nécessairement en rejeter l’objectif. Cela peut signaler un manque de temps ou de moyens, ou une erreur dans les hypothèses du projet.

Empatyzer pour comprendre les craintes du personnel face au changement

Un chef de service entend dire qu’une infirmière « est contre le changement », mais découvre en discutant avec elle qu’elle s’interroge sur les effectifs de garde. Au lieu de préparer une réponse à une réticence supposée, il peut décrire à Em l’objection précise et demander des questions qui aideront à faire apparaître l’obstacle pratique. La fonction de comparaison avec cette personne aide à choisir comment lui parler, tandis qu’une conversation avec Em à son sujet permet de tester différentes façons d’engager l’échange. Si la question concerne tout le service, la vue d’ensemble de l’équipe peut aider à adapter l’explication aux différentes préférences face au changement. Les microleçons renforcent l’habitude de chercher la cause d’une objection avant d’y répondre. Em peut aussi aider à préparer des questions sur les sources possibles des réserves ainsi que deux versions du message : l’une invitant à discuter des points encore ouverts, l’autre annonçant une décision prise. C’est une aide à la préparation de l’échange, non un substitut à la vérification des effectifs et des conditions réelles de travail.