Comprendre les signaux implicites au Japon et en Corée

La réunion est terminée mais aucun accord ne se dégage encore

L’équipe discute de la date de déploiement. Une personne dit que le calendrier sera difficile à tenir, puis le silence s’installe. L’animateur passe au point suivant et note la date comme convenue. Quelques jours plus tard, il apparaît qu’une partie des participants considérait l’intervention précédente comme une objection sérieuse. Cet exemple ne décrit pas une nationalité. Il illustre un problème plus large : les personnes diffèrent par la quantité d’informations qu’elles expriment directement et celle qu’elles attendent d’un destinataire connaissant le contexte de la conversation. Dans le contexte japonais apparaît l’expression kuuki wo yomu, souvent traduite par « lire l’atmosphère ». Le nunchi coréen est lui aussi lié à la perception des signaux sociaux et à une réaction appropriée, mais possède ses propres significations et sa propre tradition d’usage. Il ne faut pas réduire ces deux notions à une même compétence exotique. Il est encore moins utile de supposer que chaque Japonais ou Coréen communique indirectement et que toute personne d’un autre pays exige des messages littéraux. La coopération internationale superpose plusieurs différences. Les normes sociales comptent, mais aussi le secteur, la culture de l’entreprise, l’expérience internationale et la relation entre les participants. Deux personnes du même pays peuvent attendre des degrés de franchise tout à fait différents. Une personne habituée à travailler dans une équipe internationale peut choisir consciemment un mode de décision plus explicite. La connaissance du contexte culturel fonctionne donc mieux comme source de questions que comme réponse toute faite sur une personne. Elle aide à remarquer que notre manière d’interpréter la situation n’est pas la seule possible. Elle ne dispense cependant ni de connaître son interlocuteur ni de vérifier les règles de l’équipe dans laquelle les deux parties doivent agir ensemble.

Être attentif à la situation va au-delà des expressions du visage

Jung, Kim et Tanikawa proposent une conceptualisation de kuuki wo yomu dans le contexte organisationnel japonais. Heo et Park décrivent quant à eux la construction et la validation d’une échelle de nunchi. Il s’agit de travaux de nature différente : l’un organise un concept, l’autre étudie un instrument de mesure. Ce ne sont pas des modes d’emploi permettant de lire sans erreur les intentions d’un partenaire étranger. Jung et al., 2023 ; Heo et Park, 2013. Dans une conversation pratique, le contexte comprend la relation entre les participants, la hiérarchie, l’histoire du sujet, le moment de l’intervention et les autres personnes présentes. « Nous allons y réfléchir » peut exprimer un véritable besoin d’analyse, une objection prudente ou l’absence de pouvoir de décision. Le seul son de la phrase n’en tranche pas le sens. Un interlocuteur attentif traite les signaux comme une raison de demander une précision, et non comme la preuve qu’il connaît déjà leur sens caché. Cette attitude est tout aussi utile avec un collègue de la même ville.

Le silence a plus d’une explication

Lorsqu’une personne ne prend pas la parole, elle peut être en désaccord, avoir besoin de temps pour formuler sa pensée ou considérer que la décision appartient à quelqu’un d’autre. Elle peut aussi subir un décalage de connexion ou travailler dans une langue qu’elle parle plus lentement. Attribuer un seul sens culturel au silence empêche d’examiner ces possibilités. Il est particulièrement risqué de prendre l’absence d’objection pour un accord sans ambiguïté lorsque les conséquences de la décision sont importantes. Une question centrée sur la tâche peut aider : « Quelles conditions doivent être réunies pour que ce délai soit réaliste ? ». Elle permet de nommer un obstacle sans devoir commencer par un « non » public. Il est aussi possible de proposer une brève réponse écrite après la réunion. Il ne s’agit pas de contourner un prétendu trait national, mais de fournir plusieurs moyens de communiquer lorsque le seul format oral ne garantit pas une clarté suffisante. Il faut également se méfier des questions qui suggèrent un accord. « Tout est clair, n’est-ce pas ? » rend l’expression d’un doute difficile dans de nombreux contextes, quel que soit le pays. Demander de nommer un point encore ouvert ou de reformuler la prochaine étape peut être plus utile. Le but n’est pas de faire passer un examen à l’interlocuteur, mais de confirmer mutuellement la compréhension. L’animateur doit lui aussi résumer ce qu’il a entendu et inviter aux corrections. Si le sujet est sensible, il peut être annoncé à l’avance et une forme de réponse confortable peut être convenue. Cette prévisibilité aide aussi bien les personnes qui préfèrent réfléchir que celles qui veulent s’exprimer directement. La norme commune doit faciliter la transmission du fond sans obliger tout le monde à adopter un style de conversation identique.

L’adaptation de la communication doit fonctionner dans les deux sens

La coopération interculturelle ne doit pas obliger une partie à deviner sans cesse tandis que l’autre n’explique jamais ses attentes. L’équipe peut convenir de ce qui vaut acceptation d’une décision, de la manière de signaler un risque et des cas où la réponse reste provisoire. Ces accords ne privent pas la conversation de tact. Ils permettent de conserver différents styles d’expression tout en vérifiant que le délai, la responsabilité et l’étendue de l’engagement sont compris de façon comparable. Il est utile d’interroger directement une personne sur ses préférences : « Préfères-tu discuter des réserves pendant la réunion ou recevoir d’abord le projet pour le lire ? ». Cette question fournit davantage d’informations utiles qu’un guide attribuant un comportement à tout un pays. La réponse peut aussi varier selon le sujet et la relation. Une personne critique librement une solution technique, mais préfère parler séparément d’une tension avec son responsable. Une préférence n’est pas un mode d’emploi immuable de la personne.

Revenir sur un accord ambigu

L’animateur du premier exemple peut écrire : « J’ai noté la date comme convenue, mais je veux vérifier que j’ai bien compris les réserves. Qu’est-ce qui demande encore une décision ? ». Ce message assume la responsabilité de vérifier la compréhension commune au lieu d’accuser quelqu’un de manquer de franchise. Il faut ensuite consigner les conditions et les points ouverts. Si une ambiguïté comparable se répète, le mode de décision doit évoluer ; des suppositions toujours plus subtiles sur le ton de la voix ne suffiront pas. L’attention a aussi ses limites. Il ne faut pas attendre d’une nouvelle personne qu’elle reconnaisse toutes les règles tacites ni la sanctionner parce qu’elle les ignore. Plus les expériences sont diverses, plus il devient important d’expliquer le contexte. Connaître une notion telle que le nunchi peut accroître la curiosité et la prudence d’interprétation. Cette connaissance perd sa valeur lorsqu’elle devient une étiquette qui empêche d’interroger la personne sur ses intentions réelles. Après un malentendu, il est utile d’examiner le processus d’interprétation lui-même. Qu’est-ce qu’une partie voulait transmettre, qu’est-ce que l’autre a tenu pour acquis et à quel moment la divergence est-elle apparue ? Cette conversation permet d’apprendre d’une situation concrète sans construire un récit sur les caractéristiques d’un peuple entier. On peut convenir d’un signal simple indiquant que la décision reste ouverte ou d’une manière de noter un accord conditionnel. Les deux parties doivent pouvoir influer sur la solution. Si l’une doit constamment s’adapter aux attentes tacites de l’autre, il est difficile de parler de responsabilité commune pour la compréhension. L’attention au contexte et la clarté des accords peuvent se compléter. Le tact n’exige ni de laisser d’importants engagements dans le domaine des suppositions ni de cacher les contraintes réelles.

Lire la situation sociale aide à voir ce que les mots seuls ne disent pas. Cela ne remplace toutefois pas la vérification des significations. La coopération profite de l’association entre attention, tact et accords explicites qui laissent place aux différences individuelles.

Empatyzer pour préparer une conversation interculturelle

Empatyzer peut aider à préparer un échange avec une personne précise à partir du profil disponible et de la situation décrite. Comparaison offre un point de départ pour examiner les différences individuelles dans les manières d’agir sans les déduire automatiquement de la nationalité. Dans Parler à Em d’une personne précise, il est possible d’affiner les questions sur les réserves, les conditions de l’accord et la forme de réponse préférée. Un bref résumé distinguant clairement les accords des questions encore ouvertes constitue aussi un résultat utile. Empatyzer ne lit ni le silence, ni les gestes, ni les intentions cachées de l’interlocuteur. La fonction Culture organisationnelle ne doit pas davantage remplacer les connaissances sur les cultures nationales, car elle concerne l’environnement de travail. L’outil aide à préparer la communication ; le véritable sens d’un signal doit être vérifié dans la conversation. Em peut servir à créer des questions qui associent tact et précision et permettent aux deux parties de corriger leurs suppositions erronées.