Teamleitung im Krankenhaus: Warum schweigt ein Mitarbeiter, obwohl er eine Gefahr erkennt?

Der Moment zwischen Bemerken und Ansprechen

Ein Mitarbeiter im Krankenhaus bemerkt eine Unstimmigkeit, doch ältere Kollegen führen das Gespräch. Kann er sie unterbrechen? Bevor er etwas sagt, wägt er ab, ob er das Risiko richtig erkannt hat, genügend Informationen besitzt und sein Vorgesetzter die Frage ernst nehmen wird. Sein Schweigen muss weder Gleichgültigkeit bedeuten noch eine einzige, immer gleiche Ursache haben. Bedenken zu melden heißt, eine mögliche Gefahr für die Sicherheit zu erkennen und sie jemandem mitzuteilen, der reagieren kann. Eine systematische Übersichtsarbeit zu 294 Publikationen ordnet diesen Begriff ein, zeigt aber auch, dass die Studien ihn unterschiedlich definiert und gemessen haben. Sie klärt nicht, welche Maßnahme gerade diesen Mitarbeiter zum Sprechen bewegen würde. Sein Zögern muss im Kontext seiner Arbeit verstanden werden.

Das Risiko hängt vom Gegenüber ab

Ob eine Frage unbedenklich erscheint, hängt auch davon ab, wer zuhört. Ein Mitarbeiter kann mit einer Kollegin offen sprechen und in Gegenwart eines angesehenen Chefarztes verstummen – besonders, wenn andere dabei sind. In einer Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen hing der berufliche Status mit psychologischer Sicherheit zusammen; ein einbeziehendes Führungsverhalten schwächte die Bedeutung von Statusunterschieden ab. Das ist ein in Teams beobachteter Zusammenhang, kein Beleg dafür, dass eine bestimmte Reaktion die Behandlungsergebnisse verbessert. Es lohnt sich daher zu fragen, in wessen Gegenwart Fragen ohne Zögern gestellt werden und wann sie ausbleiben. Vor einem schwierigen Gespräch lässt sich zudem ein Einstieg vorbereiten, der bei einer Beobachtung ansetzt, statt das Gegenüber sofort in die Rolle der beschuldigten Person zu drängen.

Was eine zögernde Person wissen muss

Wer zögert, muss wissen, welche Anzeichen auch ohne völlige Gewissheit gemeldet werden sollten, an wen man sich zuerst wendet und wohin man sich wenden kann, wenn eine Reaktion ausbleibt. Wichtig ist auch, wann mit einer Antwort zu rechnen ist und was zu tun ist, wenn die direkte Führungskraft selbst an der Situation beteiligt ist. Eine Frage nach einer möglichen Gefahr ist keine Beschuldigung eines Kollegen. Eine einfache Formulierung kann helfen: „Ich habe um Y Uhr X beobachtet. Ich befürchte Z. Können Sie mir sagen, wer das prüft und wann ich eine Rückmeldung erhalte?“ In der Übersichtsarbeit bedeutet das Äußern von Bedenken, sie einer Person mitzuteilen, die handeln kann. Wird nur zugehört und antwortet anschließend niemand, erfährt der Mitarbeiter nicht, was aus seiner Meldung geworden ist.

Auch die angesprochene Person braucht Fähigkeiten

Auch auf der anderen Seite des Gesprächs ist eine konkrete Fähigkeit gefragt. Die angesprochene Person kann die Bedenken zunächst aufnehmen, nach den beobachteten Fakten fragen und sagen, was sie unternehmen wird oder wer den Fall prüft. „Lassen Sie uns genauer klären, was Sie beobachtet haben“ eröffnet ein anderes Gespräch, als die Kompetenz der meldenden Person sofort infrage zu stellen. Bestätigen sich die Bedenken nicht, sollte erklärt werden, wie sie geprüft wurden, statt den Kontakt einfach abbrechen zu lassen. Besonders wichtig ist, dass ein Irrtum bei einer Meldung in gutem Glauben keine sozialen Sanktionen nach sich zieht. Mitarbeitende lernen schließlich nicht nur, wie sie Fragen formulieren, sondern auch, ob sie darauf eine sachliche Antwort erhalten und sich mit dem nächsten Zweifel wieder melden können.

Warum Schulungen allein nicht reichen

Es reicht nicht, Mitarbeitende darin zu schulen, Bedenken mutig anzusprechen, wenn darauf eine Sanktion folgt oder jede Antwort ausbleibt. Eine Übersichtsarbeit zu 14 Interventionen rund um psychologische Sicherheit und das Melden von Bedenken ergab gemischte Ergebnisse; die Messungen beruhten häufig auf Selbstauskünften. Die Autoren wiesen auf die Grenzen von Bildungsmaßnahmen gegenüber eingespielten Verhaltensweisen hin. Das heißt nicht, dass Gesprächsübungen wertlos sind. Eine Verbesserung allein durch Kommunikationstraining lässt sich aber schwer versprechen. In der Praxis lohnt es sich, zugleich eine kurze Meldung durch Mitarbeitende und die Antwort der Führungskraft zu üben: nachfragen, den nächsten Schritt benennen und anschließend Rückmeldung geben. So geraten beide Seiten des Gesprächs in den Blick, und es wird sichtbar, wo der weitere Verlauf abbricht.

Wie man über früheres Schweigen spricht

Ein Gespräch über früheres Schweigen sollte nicht mit dem Vorwurf beginnen, jemandem habe der Mut gefehlt. Besser ist die Frage, was die Person nach einer Meldung erwartet hatte: Geringschätzung, einen Konflikt oder eine ausbleibende Entscheidung. Ebenso sollte geklärt werden, ob sie den Meldeweg kannte, innerhalb welcher Frist sie mit einer Reaktion rechnen konnte und ob sie eine Antwort erwarten durfte. Vor dem gesamten Team sollten keine Namen verlangt werden. Wichtiger ist, den Moment nachzuvollziehen, in dem eine sichere Meldung nicht mehr möglich erschien. Erst dann lässt sich überlegen, ob die Gesprächsbedingungen oder der Meldeweg geändert werden müssen. Schweigen verrät seine Ursache nicht von selbst; deshalb braucht es Fragen und Beobachtung am jeweiligen Arbeitsplatz.

Wie sich Veränderungen beurteilen lassen

Veränderungen sollten nicht allein an der Zahl der Wortmeldungen während einer Besprechung gemessen werden. Aussagekräftiger sind Beispiele für rechtzeitig geäußerte Bedenken und die Prüfung, wie sie aufgenommen wurden, wer den nächsten Schritt unternahm und ob die meldende Person eine Antwort erhielt. Neue Mitarbeitende und Personen mit weniger Einfluss sollten gesondert gefragt werden, ob sie wissen, an wen sie sich wenden können und was danach geschieht. Wichtig ist außerdem, ob Fragen auch gegenüber hochrangigen Personen gestellt werden – und nicht nur unter gleichgestellten Kollegen. Eine solche Prüfung betrachtet den gesamten Weg von der Beobachtung bis zur Antwort. Sie hilft zu unterscheiden, ob Mitarbeitende lediglich häufiger sprechen oder ob wichtige Informationen tatsächlich jemanden erreichen, der sie prüfen kann.

Zwischen dem Erkennen einer Gefahr und ihrer Meldung bewertet ein Mitarbeiter nicht nur die Fakten, sondern auch, wem er sie mitteilt und mit welcher Reaktion er rechnen muss.

Empatyzer bei der Vorbereitung einer Meldung durch Mitarbeitende

Eine Pflegekraft beobachtet während ihres Dienstes eine beunruhigende Situation, scheut aber das Gespräch mit dem diensthabenden Arzt. Mit Em kann sie eine kurze Meldung üben: den beobachteten Sachverhalt, das mögliche Risiko für den Patienten und die Entscheidung benennen, nach der sie fragt. Der Vergleich mit dieser konkreten Person hilft ihr anschließend, einen passenden Gesprächseinstieg zu finden. Im Gespräch mit Em über das dienstliche Verhältnis kann sie ihre Frage so formulieren, dass daraus keine Beschuldigung wird. Die Ansicht „Du und das Team“ zeigt Unterschiede in der Vorliebe für offene Konfrontation und für Fragen. Das kann bei der Wahl der Form helfen, ersetzt aber nicht die Meldung selbst. In Mikrolektionen lässt sich üben, Bedenken zu formulieren und den Eingang einer Information zu bestätigen. Parallel kann die Führungskraft eine Antwort vorbereiten, die die Fakten klärt und den nächsten Schritt benennt. Nach der Übung bleibt das tatsächliche Gespräch mit einer Person, die reagieren kann. Außerdem muss festgelegt werden, wer entscheidet und wann eine Rückmeldung erfolgt. Das Werkzeug hilft, die richtigen Worte zu finden, beseitigt aber weder die Hierarchie noch die Pflicht zu reagieren.