An die Krankenhausleitung: Warum spricht ein Mitarbeiter auf einer Station offen, auf einer anderen aber nicht?

Unterschiede zwischen Stationen

Dieselbe Person kann auf einer Krankenhausstation Bedenken äußern und sie auf einer anderen für sich behalten. Fragen Sie deshalb nicht nur nach der allgemeinen Kultur des Hauses. Prüfen Sie, wo jemand nach einer Meldung eine Antwort erhält und was mit der Information in der nächsten Teambesprechung geschieht. Vergleichen Sie auch die Regeln für die Weitergabe von Anliegen, nicht nur Umfrageergebnisse: Ähnliche Angaben zur Offenheit bedeuten nicht unbedingt, dass im Alltag ähnlich gesprochen wird. Psychologische Sicherheit ist ein Merkmal der Teamebene; deshalb lohnt es sich, das Verhalten in konkreten Gruppen zu beobachten. Die Studie, die dieses Konzept einführte, untersuchte 51 Teams eines Produktionsunternehmens. Sie bietet eine wichtige Grundlage für Fragen, beschreibt aber für sich genommen keine medizinischen Stationen. Dafür sind auch gesonderte Studien aus dem Gesundheitswesen relevant.

Die Führungskraft setzt ein Signal

Eine Führungskraft setzt ein besonders deutliches Signal, wenn jemand zum ersten Mal vor anderen eine schwierige Frage stellt. Fragt sie nach dem Risiko und kündigt eine Antwort an – oder beendet sie das Gespräch? Beobachten Sie solche Situationen in Teambesprechungen, insbesondere wenn sich jemand mit niedrigerem beruflichem Status zu Wort meldet. In einer Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen ging ein einbeziehendes Führungsverhalten damit einher, dass solche Personen eher zu Wort kommen konnten. Das ist ein beobachteter Zusammenhang, kein Beweis dafür, dass allein der Führungsstil jeden Unterschied zwischen Stationen verursacht. Ersetzen Sie deshalb die Ergebnisse eines Stationsteams nicht durch den Durchschnitt des Krankenhauses. Achten Sie auch darauf, wie die übrige Gruppe auf die erste Antwort der Führungskraft reagiert.

Normen unter Kollegen

Auch eine offene Führungskraft wird Beschäftigten die Sorge vor dem Wortergreifen nicht nehmen, wenn Kollegen Fragen neuer Teammitglieder lächerlich machen. Achten Sie im Dienst darauf, wie Menschen mit ähnlichem beruflichem Rang reagieren: Helfen sie, eine Unklarheit zu klären, oder signalisieren sie, dass man besser schweigt? Prüfen Sie auch, ob eine informelle Führungsperson Informationen zurückhält, bevor sie das ganze Team erreichen. Eine Metaanalyse von 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und knapp 5.000 Gruppen stützt die Bedeutung psychologischer Sicherheit, verbindet jedoch unterschiedliche Analyseebenen. Viele der berücksichtigten Studien waren korrelativ. Leiten Sie daher aus einer einzelnen Reaktion nicht die Kultur einer ganzen Station ab, sondern suchen Sie nach wiederkehrenden Gesprächsmustern.

Untersuchen statt abstempeln

Bevor Sie eine Station als „offen“ oder „verschlossen“ bezeichnen, sammeln Sie Beispiele aus verschiedenen Berufsgruppen und Schichten. Vergleichen Sie auf zwei Stationen dieselbe Situation: Wer stellt in der Teambesprechung Fragen, wie antwortet die Führungskraft und erfährt die meldende Person später, was aus ihrem Hinweis geworden ist? Gleiche Umfragefragen können den Vergleich strukturieren, sollten aber eine Beschreibung der Aufgaben und Gespräche nicht ersetzen. Berücksichtigen Sie Zusammensetzung und Größe des Teams sowie die Art der Arbeit, denn Stationen arbeiten nicht unter identischen Bedingungen. Eine verletzende Äußerung verdient Aufmerksamkeit, rechtfertigt allein aber nicht das Etikett „toxische Station“. Die Untersuchung soll zeigen, wo Informationen über Risiken stecken bleiben oder als Rückmeldung bei Beschäftigten ankommen – nicht anhand eines einzelnen Vorfalls Schuldige benennen.

Bewährte Praktiken übertragen

Wenn Meldungen auf einer Station besser besprochen werden, beschreiben Sie die Praxis so genau, dass andere wissen, was übernommen werden soll. Wie nimmt das Team einen Hinweis auf, wer prüft ihn und wie erhält die meldende Person eine Antwort? Das bloße Lob einer „guten Kultur“ sagt der anderen Station nicht, was sie in der nächsten Teambesprechung tun soll. Fragen Sie auch, welche organisatorischen Bedingungen die Praxis ermöglichen: Passt sie zu den Aufgaben, zur Teamzusammensetzung und zum Ablauf eines Dienstes am neuen Ort? Es lohnt sich, einen konkreten Gesprächsablauf zunächst in einer anderen Schicht auszuprobieren und erst danach eine breitere Anwendung zu erwägen. Wenn er dort anders funktioniert, muss das kein Widerstand der Beschäftigten sein; möglicherweise muss die Lösung an die Arbeit vor Ort angepasst werden.

Wenn sich die Personalbesetzung ändert

Ein Wechsel der Stationsleitung oder der Weggang eines größeren Teils des Teams ist ein guter Anlass, erneut zu fragen, wie auf der Station über Risiken gesprochen wird. Prüfen Sie, welche Regeln den Personalwechsel überdauert haben: Ist in Teambesprechungen weiterhin Platz für schwierige Fragen, und erhalten Meldende später eine Antwort? Mit Personen, die zwischen Stationen wechseln, lässt sich vereinbaren, wann und an wen sie Bedenken weitergeben, damit sie die örtlichen Gepflogenheiten nicht jedes Mal neu erraten müssen. Ein Anstieg oder Rückgang der Meldungszahlen erklärt wenig, solange nicht bekannt ist, wie Meldungen aufgenommen werden. Beobachten Sie nach personellen Veränderungen deshalb auch die Reaktion auf einen Hinweis und ob eine Antwort an das Team zurückgeht. Normen entstehen in laufenden Beziehungen und können sich mit den Menschen verändern.

Grenzen der Schlussfolgerungen

Der Vergleich von Stationen hilft, Fragen zu formulieren. Er beweist aber nicht, dass ein auf einer Station beobachteter Mechanismus auf einer anderen genauso wirkt. Berücksichtigen Sie Personalbesetzung, Patientengruppen und Führungsweise, bevor Sie einen Unterschied einer einzigen Praxis zuschreiben. Eine Übersichtsarbeit zu 14 Interventionen zur Förderung psychologischer Sicherheit und des Äußerns von Bedenken kam zu gemischten Ergebnissen; die Messungen beruhten häufig auf Selbstauskünften. Versprechen Sie deshalb nicht, dass die Übernahme einer Teambesprechung die Teamkultur automatisch verändert. Legen Sie besser fest, woran Sie eine Veränderung im Umgang mit Meldungen erkennen, und teilen Sie den am Vergleich beteiligten Personen die Erkenntnisse und nächsten Schritte mit. Ohne eine solche Rückmeldung bleibt Beschäftigten womöglich unklar, warum sie überhaupt um ihre Meinung gebeten wurden.

Dieselbe Person kann sich auf zwei Stationen unterschiedlich zu Wort melden. Entscheidend sind die Reaktionen von Vorgesetzten und Kollegen vor Ort – und ob auf eine Meldung eine Rückmeldung folgt.

Empatyzer hilft, Unterschiede zwischen Krankenhausstationen zu verstehen

Wenn die Krankenhausleitung Unterschiede beim Äußern von Hinweisen zwischen Stationen bemerkt, kann sie in Empatyzer zunächst das Gesamtbild ihrer Kultur und Motivatoren vergleichen. Die Teamansichten helfen, gemeinsame Muster und Abweichungen zu erkennen, erklären aber nicht anstelle der Menschen, woher diese stammen. Der nächste Schritt ist deshalb das Gespräch: Die Leitung kann Em fragen, wie sie Treffen mit den Stationsleitungen unterschiedlich eröffnen kann, während sie auf jeder Station ähnliche Fragen zu konkreten Situationen stellt. Die Ähnlichkeitskarte kann Unterschiede aufzeigen, denen nachzugehen sich lohnt – etwa in Beschreibungen der Zusammenarbeit. Diese müssen anschließend mit den Beschäftigten besprochen werden. Em hilft auch, eine eigene Mitteilung für eine Station mit einer anderen Kultur der Zusammenarbeit vorzubereiten. Nach den Treffen kann die Leitung Berichte über ähnliche Gespräche gegenüberstellen, statt allein anhand der Ansichten eine Rangliste der Teams zu verkünden. So dient das Werkzeug der Vorbereitung von Fragen und der Kommunikation; die Antworten zu den Normen vor Ort kommen weiterhin von den Menschen, die auf den Stationen arbeiten.