Kann ich etwas bewirken? Der Einfluss von Krankenhauspersonal auf die Patientensicherheit

Das Gefühl von Kontrolle im Arbeitsalltag

Im Krankenhaus lässt sich die Frage nach dem Gefühl von Kontrolle am besten konkret stellen: Was können Mitarbeitende stoppen, wenn sie ein Risiko bemerken, und was müssen sie weitergeben? Etwas melden zu können, bedeutet noch nicht, daran zu glauben, dass jemand eine Entscheidung trifft. Statt nur nach Engagement zu fragen, sollte man deshalb klären, ob Mitarbeitende nach dem Erkennen eines Problems das weitere Vorgehen beeinflussen konnten. Drei Studien mit insgesamt 792 Personen untersuchten Zusammenhänge zwischen der Kontrollüberzeugung in Sicherheitsfragen und Merkmalen sowie Verhaltensweisen der Befragten, auch in Stichproben mit Pflegekräften. Sie befassten sich jedoch mit Arbeitssicherheit: Aus ihnen lassen sich weder klinische Fehler vorhersagen noch Beschäftigte anhand eines einfachen Risikoprofils auswählen. Ein so verstandener Einfluss ergänzt das Gespräch über die Sicherheitskultur, ersetzt aber nicht die Prüfung der tatsächlichen Handlungsmöglichkeiten.

Wenn eine Meldung versandet

Eine Person bemerkt ein Risiko, spricht mit ihrer Führungskraft darüber und wartet auf eine Entscheidung. Ändert sich nichts, lohnt es sich, den gesamten Weg der Meldung nachzuvollziehen: Was genau wurde gemeldet, an wen wurde die Information weitergegeben und hat die meldende Person eine Antwort erhalten – auch wenn entschieden wurde, nicht zu handeln? Eine Meldung kann trotz klarer Worte untergehen. Eine systematische Übersichtsarbeit über 294 Publikationen zeigt, dass das Ansprechen von Bedenken im Gesundheitswesen unterschiedlich definiert wird; sie schlägt vor, darunter die Weitergabe einer Sorge an eine Person zu verstehen, die darauf reagieren kann. Das hilft, das Gespräch zu strukturieren, sagt aber nicht, welche Intervention wirksam ist. Für die Teamleitung reicht es daher nicht, zum Ansprechen von Problemen zu ermutigen. Sie sollte auch prüfen, ob die Meldung die entscheidungsbefugte Person erreicht hat.

Was vom System abhängt

Das Gefühl, etwas bewirken zu können, lässt sich schwer stärken, wenn Ausstattung, Zeit oder ein zugänglicher Meldeweg fehlen. Die Teamleitung sollte solche Hindernisse erkennen, statt ausbleibendes Handeln als Eigenschaft der Mitarbeitenden zu deuten. Wichtig ist auch festzulegen, wer entscheiden kann, wenn die Teamleitung nicht im Dienst ist. So weiß das Personal, an wen es sich mit Anliegen wenden kann, die über die eigenen Befugnisse hinausgehen. Bleiben Personal- oder Ausstattungsmängel bestehen, schafft ein Appell an mehr Verantwortung keine Handlungsmöglichkeiten. Ein Gespräch über Einfluss ist erst dann sinnvoll, wenn es zwischen Entscheidungen der Mitarbeitenden, Entscheidungen der Leitung und Ressourcen unterscheidet, die die Organisation bereitstellen muss.

Rückmeldungen machen Entscheidungen sichtbar

Nach einer Meldung sollte die betreffende Person erfahren, was getan wurde und warum. Eine Eingangsbestätigung allein ist noch keine Verbesserung: Sichtbar wird erst eine getroffene Entscheidung oder die Begründung, warum nicht gehandelt wird – zusammen mit der Voraussetzung, unter der das Anliegen erneut aufgegriffen werden kann. In einer Querschnittsstudie mit 16.797 Antworten aus 829 Arbeitsbereichen ging eine Rückmeldung nach Rundgängen der Führungskräfte mit einer besseren Bewertung der Sicherheitskultur und höherem Engagement einher. Die Richtung des Zusammenhangs ist jedoch unklar; die Studie belegt nicht, dass die Rückmeldung allein diese Veränderungen bewirkt. Für das Team zählt vor allem Transparenz: Es kann sehen, ob aus einer Meldung eine Entscheidung geworden ist, statt über deren Verbleib zu rätseln.

Fragen für das Gespräch

Das Gespräch kann mit der letzten Situation beginnen, in der das Handeln eines Teammitglieds etwas verändert hat. Anschließend lässt sich fragen, woran andere Vorschläge gescheitert sind. Diese Gegenüberstellung hilft, vorhandene Handlungsmöglichkeiten von Hindernissen zu unterscheiden, bei denen Unterstützung nötig ist. Die Teamleitung kann mit dem Team klären, welche Entscheidung seine Mitglieder selbst treffen, wofür sie die Zustimmung einer vorgesetzten Person brauchen und woran sie erkennen, dass eine Meldung etwas verändert hat. Im Einzelgespräch sollte präzisiert werden, welche Aufgabe die Person eigenständig übernehmen kann und wofür sie eine Entscheidung oder Absicherung benötigt. Zum Schluss ist es sinnvoll, eine Veränderung innerhalb des tatsächlichen Handlungsspielraums dieser Person zu vereinbaren, statt das Treffen mit einem allgemeinen Appell zu mehr Aktivität zu beenden.

Das Risiko eines pauschalen Appells an die Verantwortung

Ein Appell an die Verantwortung wird riskant, wenn er Personal, Ausstattung oder ein funktionierendes Verfahren ersetzen soll. Mitarbeitende können dafür verantwortlich sein, ein Problem zu erkennen und weiterzugeben – nicht aber für eine Ressourcenentscheidung, die sie gar nicht treffen dürfen. Verspricht die Leitung Einfluss, ohne Entscheidungsgrenzen festzulegen, lässt sich die meldende Person später leicht für die Folgen eines Hindernisses verantwortlich machen, das sie nicht beseitigen konnte. Besser ist es zu prüfen, wie viele gemeldete Hürden tatsächlich beseitigt wurden, und bei den übrigen klar zu benennen, wer über die nächsten Schritte entscheiden kann. So geht die Erwartung an die Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden mit der Verantwortung der Organisation für die Arbeitsbedingungen einher, statt die Last allein auf das Personal abzuwälzen.

Veränderungen beobachten

Veränderungen lassen sich mit Fragen beobachten, die nah am Arbeitsalltag sind: Wissen Mitarbeitende, wer auf eine Meldung reagieren kann? Erhalten sie eine Antwort? Wie viel Zeit vergeht von der Meldung bis zur Entscheidung? Auch lässt sich prüfen, ob das Personal an der Entwicklung von Lösungen beteiligt ist. Die bloße Zahl der Meldungen muss vorsichtig interpretiert werden: Ein Anstieg bedeutet nicht zwangsläufig, dass sich die Sicherheit verschlechtert hat. Leitlinien zur Meldung von Ereignissen und zum Lernen aus ihnen helfen, die Grenzen solcher Daten zu verstehen, liefern aber keinen experimentellen Beleg für die Wirksamkeit eines bestimmten Systems. Ebenso wenig sollte eine Veränderung der Behandlungsergebnisse von Patientinnen und Patienten einem einzelnen Gespräch zugeschrieben werden. Die Beobachtung soll vor allem zeigen, ob von einem erkannten Problem ein Weg zu einer Rückmeldung und einer Entscheidung führt.

Eine Person kann ein Risiko melden und trotzdem nicht daran glauben, dass jemand eine Entscheidung trifft. Das Gefühl, etwas bewirken zu können, braucht klare Befugnisse, einen zugänglichen Meldeweg und eine Rückmeldung.

Empatyzer im Gespräch über den Einfluss des Personals auf die Sicherheit

Vor einem Gespräch über Einfluss kann die Teamleitung mit Em Fragen zu bisherigen Handlungsversuchen formulieren: Was hat das Personal unternommen, woran ist die Sache gescheitert und wer hätte damals entscheiden können? Auf dieser Grundlage kann sie eine Botschaft vorbereiten, die Entscheidungen des Teams von denen der Leitung abgrenzt, statt allgemein zu mehr Motivation aufzurufen. Em hilft im Teammodus, diese Zuständigkeiten zu benennen; die Teamansicht erleichtert es, die Regeln verschiedenen Berufsgruppen zu erklären. Das eigene Profil der Teamleitung unter „Über mich“ kann dazu anregen, die eigene Reaktion auf kritische Anmerkungen zu betrachten, bevor sie um weitere Meldungen bittet. Nach dem Gespräch können Mikrolektionen daran erinnern, nach dem ersten umgesetzten Schritt eine Rückmeldung zu geben, und helfen, eine konkrete Antwort einzuüben: Was wurde geändert, was ist noch offen und wer trifft die nächste Entscheidung? So unterstützt das Werkzeug die Vorbereitung und Durchführung des Gesprächs, ersetzt aber weder die Bereitstellung von Ressourcen noch das Handeln nach einer Meldung.