„Ja bym cię szefem nie zrobiła” — feedback o dziś czy wyrok na przyszłość

Rozmowa o rozwoju zawodowym. Marek mówi Annie, że chciałby w przyszłości zarządzać ludźmi.

— Chcę iść w stronę zarządzania. Co powinienem rozwinąć?
— Szczerze? Dziś ja bym cię szefem nie zrobiła.

Anna mówi o swojej ocenie Marka na dziś. Marek zaczyna się zastanawiać, czy właśnie usłyszał, że ta ścieżka jest dla niego zamknięta na zawsze.

Co się naprawdę wydarzyło

Marek pyta o rozwój i słyszy od Anny: „Dziś ja bym cię szefem nie zrobiła”. Anna mówi o swojej obecnej ocenie gotowości Marka. Marek, ponieważ rozmawia z osobą mającą realny wpływ na jego przyszłość, słyszy znacznie więcej: „nie nadajesz się do zarządzania”. Kolejne wyjaśnienia Anny przestają docierać, bo pierwsze zdanie zmienia znaczenie całej rozmowy. Późniejsza słabsza ocena roczna łatwo łączy mu się z tamtym komunikatem i wzmacnia wrażenie, że decyzja o jego przyszłości została już podjęta. Problem nie polega na tym, że Anna powiedziała coś negatywnego. Polega na tym, że nie zaznaczyła granicy między oceną dzisiejszej gotowości a oceną człowieka i jego całej przyszłości.

Jak można to uporządkować naukowo

Informacja zwrotna może pomagać, ale nie każda robi to samo. Duża analiza badań pokazała, że feedback średnio poprawiał wyniki, ale w ponad jednej trzeciej badanych przypadków je pogarszał. Jednym z ważnych powodów jest to, że informacja zwrotna działa gorzej, gdy przenosi uwagę z zadania i możliwej poprawy na ogólną ocenę samego siebie (teoria interwencji przez feedback, Feedback Intervention Theory; Kluger i DeNisi, 1996). W tej scenie dodatkowym wzmacniaczem jest władza Anny: jej zdanie nie jest tylko opinią koleżanki, więc Marek ma powód traktować je jako sygnał o realnych szansach awansu. Nie trzeba zakładać żadnej „nadwrażliwości”. Komunikat rzeczywiście ma wysoką stawkę, a jego zakres jest niejasny.

Jak do tego podejść

Przy trudnym feedbacku rozwojowym warto oddzielić trzy rzeczy: ocenę dzisiaj, konkretne zachowania lub braki oraz warunki ponownej oceny. Zamiast zostawić samo „nie zrobiłabym cię szefem”, można powiedzieć: „Dziś nie rekomendowałabym cię do tej roli z dwóch konkretnych powodów: X i Y. To są rzeczy do rozwoju, nie zamknięta decyzja o twojej ścieżce. Wróćmy do tego za trzy miesiące i sprawdźmy te dwa kryteria”. Reguła ogólna: im większy wpływ masz na czyjąś karierę, tym dokładniej trzeba powiedzieć, czy oceniasz człowieka, konkretną umiejętność, gotowość dziś czy trwały brak możliwości.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc Annie zobaczyć, że przy jej pozycji nawet krótkie zdanie o „dzisiejszej” gotowości Marka może zostać usłyszane jak wyrok o całej jego przyszłości. Diagnoza i porównanie profili pokazują tu dwa elementy naraz: bezpośredni, zdecydowany styl Anny oraz dużą wagę statusu i oceny dla Marka. Em przed rozmową rozwojową może więc zasugerować konstrukcję, która nie rozmywa trudnej prawdy, ale oddziela trzy rzeczy: „gdzie jesteś dziś”, „co konkretnie trzeba rozwinąć” i „kiedy wracamy do oceny”. Marek dostaje wtedy informację, z którą może coś zrobić, zamiast globalnej etykiety. Na poziomie zespołu Empatyzer może pomagać liderom rozpoznawać, gdzie ich słowa mają większą siłę właśnie przez hierarchię. Mikrolekcje utrwalają zasadę: dobry feedback rozwojowy nie tylko ocenia teraźniejszość, ale pokazuje warunki zmiany.