„Já bych z tebe vedoucího neudělala“ — zpětná vazba pro dnešek, nebo rozsudek do budoucna

Rozhovor o profesním rozvoji. Marek říká Anně, že by v budoucnu chtěl vést lidi.

— Chci se posunout směrem k vedení lidí. Co bych měl rozvíjet?
— Upřímně? Dnes bych z tebe vedoucího neudělala.

Anna mluví o svém dnešním hodnocení Marka. Marek začíná přemýšlet, zda právě neslyšel, že je pro něj tato cesta zavřená navždy.

Co se skutečně stalo

Marek se ptá na rozvoj a od Anny slyší: „Dnes bych z tebe vedoucího neudělala.“ Anna mluví o svém současném hodnocení Markovy připravenosti. Marek ale mluví s člověkem, který má skutečný vliv na jeho budoucnost, a proto slyší mnohem víc: „na vedení lidí se nehodíš“. Další Annina vysvětlení už k němu téměř nedolehají, protože první věta změní význam celého rozhovoru. Pozdější slabší roční hodnocení se mu snadno propojí s tímto sdělením a posílí dojem, že rozhodnutí o jeho budoucnosti už padlo. Problém není v tom, že Anna řekla něco negativního. Je v tom, že nevymezila hranici mezi hodnocením dnešní připravenosti a hodnocením člověka a celé jeho budoucnosti.

Co říká výzkum

Zpětná vazba může pomáhat, ale ne každá působí stejně. Velká metaanalýza ukázala, že feedback v průměru výkon zlepšoval, ale ve více než třetině sledovaných případů ho zhoršil. Jedním z důležitých důvodů je, že zpětná vazba funguje hůř, když přesune pozornost od úkolu a možné změny k celkovému hodnocení sebe sama (teorie intervence zpětnou vazbou, Feedback Intervention Theory; Kluger a DeNisi, 1996). V této situaci navíc účinek zesiluje Annina moc: její názor není jen názorem kolegyně, takže Marek má důvod chápat ho jako signál o skutečných šancích na povýšení. Není potřeba předpokládat „přecitlivělost“. Sdělení má skutečně vysoké sázky a jeho rozsah je nejasný.

Jak k tomu přistoupit

U náročné rozvojové zpětné vazby pomáhá oddělit tři věci: hodnocení dnes, konkrétní chování nebo mezery a podmínky nového posouzení. Místo samotného „neudělala bych z tebe vedoucího“ lze říct: „Dnes bych tě do této role nedoporučila ze dvou konkrétních důvodů: X a Y. Jsou to oblasti k rozvoji, ne uzavřené rozhodnutí o tvé kariéře. Vraťme se k tomu za tři měsíce a podívejme se na tato dvě kritéria.“ Obecné pravidlo: čím větší vliv máte na něčí kariéru, tím přesněji musíte říct, zda hodnotíte člověka, konkrétní dovednost, dnešní připravenost, nebo trvalou nemožnost.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Anně ukázat, že kvůli její pozici může i krátká věta o Markově „dnešní“ připravenosti znít jako rozsudek nad celou jeho budoucností. Diagnostika a porovnání profilů zde ukazují dvě věci zároveň: Annin přímý a rozhodný styl a velkou váhu statusu a hodnocení pro Marka. Em může před rozvojovým rozhovorem doporučit konstrukci, která těžkou pravdu nezměkčuje, ale odděluje tři věci: „kde jsi dnes“, „co konkrétně je potřeba rozvinout“ a „kdy se k hodnocení vrátíme“. Marek pak dostane informaci, se kterou může pracovat, místo globální nálepky. Na úrovni týmu může Empatyzer pomáhat lídrům vidět, kde jejich slova získávají větší sílu právě kvůli hierarchii. Mikrolekce upevňují zásadu, že dobrá rozvojová zpětná vazba nejen hodnotí současnost, ale také ukazuje podmínky změny.