“Oggi non ti nominerei manager” — feedback sul presente o sentenza sul futuro?

Conversazione sullo sviluppo di carriera. Marek dice ad Anna che in futuro vorrebbe gestire delle persone.

— Vorrei andare verso un ruolo manageriale. Su cosa dovrei lavorare?
— Se devo essere sincera, oggi non ti nominerei manager.

Anna sta descrivendo la propria valutazione della preparazione di Marek in questo momento. Marek comincia a chiedersi se gli sia appena stato detto che quella strada è chiusa per sempre.

Cosa è successo davvero

Marek chiede indicazioni sul proprio sviluppo e sente Anna dire: “Oggi non ti nominerei manager”. Anna sta parlando della sua valutazione attuale della preparazione di Marek. Ma Marek sta parlando con una persona che ha un’influenza reale sul suo futuro, quindi sente molto di più: “Non sei materiale da manager”. La spiegazione successiva di Anna fatica a passare perché la prima frase ha già cambiato il significato dell’intera conversazione. Una valutazione annuale più debole, mesi dopo, può facilmente collegarsi nella mente di Marek a quella frase e rafforzare l’idea che il suo futuro sia stato già deciso. Il problema non è che Anna abbia espresso un giudizio negativo. È che non ha separato con sufficiente chiarezza una valutazione della preparazione di oggi da una valutazione globale della persona e del suo intero futuro.

Cosa dice la ricerca

Il feedback può aiutare, ma non tutto il feedback funziona allo stesso modo. Una grande meta-analisi ha mostrato che, in media, gli interventi di feedback migliorano la prestazione, ma in oltre un terzo dei casi la peggiorano. Una delle spiegazioni importanti è che il feedback tende a funzionare peggio quando sposta l’attenzione dal compito e dalle possibilità di miglioramento verso una valutazione globale del sé (Feedback Intervention Theory; Kluger & DeNisi, 1996). In questa scena il ruolo di Anna aggiunge ulteriore peso: la sua opinione non è il commento di una collega qualsiasi, quindi Marek ha buone ragioni per leggerla come un segnale sulle reali possibilità di promozione. Non serve concludere che sia “troppo sensibile”. La posta in gioco è davvero alta e l’ampiezza del giudizio non è chiara.

Come affrontarlo

Nel feedback di sviluppo difficile conviene separare tre elementi: la valutazione di oggi, i comportamenti o le lacune specifiche e le condizioni per una nuova valutazione. Invece di fermarsi a “non ti nominerei manager”, si può dire: “Oggi non ti raccomanderei per quel ruolo per due ragioni precise: X e Y. Sono aree di sviluppo, non una decisione definitiva sul tuo percorso. Tra tre mesi torniamo su questi due criteri”. La regola generale è: più influenza hai sulla carriera di una persona, più precisamente devi chiarire se stai valutando la persona, una competenza specifica, la preparazione attuale o una mancanza permanente di potenziale.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Anna a vedere che, proprio per la sua posizione, anche una breve osservazione sulla preparazione “attuale” di Marek può essere sentita come una sentenza sull’intero futuro. La diagnosi e il confronto dei profili mostrano due elementi contemporaneamente: lo stile diretto e deciso di Anna e l’elevata importanza che status e valutazione possono avere per Marek. Prima della conversazione di sviluppo, Em può suggerire una struttura che non edulcora la parte difficile, ma distingue chiaramente “dove sei oggi”, “che cosa deve svilupparsi” e “quando rivaluteremo”. Marek riceve così informazioni su cui può agire, non un’etichetta globale. A livello di team, Empatyzer può aiutare i leader a riconoscere dove la gerarchia amplifica il peso delle loro parole. Le microlezioni consolidano il principio che un buon feedback di sviluppo non valuta soltanto il presente: definisce anche le condizioni che rendono possibile il cambiamento.