„Nie chcę awansu” — rozwój nie zawsze oznacza wyższe stanowisko

Rozmowa rozwojowa. Anna pokazuje Tomaszowi możliwą ścieżkę stanowisk.

— W przyszłym roku możemy przygotować cię do roli lidera.
— Nie chcę być liderem.

Anna boi się zostawić dobrego pracownika bez rozwoju. Tomasz chce się rozwijać, ale przez trudniejsze problemy i większą samodzielność, nie przez kolejne szczeble hierarchii.

Co się naprawdę wydarzyło

Anna widzi dobrego pracownika i chce otwierać mu kolejne drzwi: większa rola, większa odpowiedzialność, wyższy status. W jej rozumieniu to naturalna troska o rozwój talentu. Tomasz nie chce jednak zamieniać dobrej pracy eksperckiej na zarządzanie ludźmi ani oddawać pracy większej części życia. Chce rozwijać się „w głąb”, a nie „w górę”. Jeśli firma ma tylko jeden model sukcesu — coraz wyższe stanowisko — zaczyna traktować ludzi z inną definicją dobrego życia zawodowego jak osoby bez ambicji.

Jak można to uporządkować naukowo

Badania karier od dawna rozdzielają zewnętrzne wskaźniki sukcesu, takie jak stanowisko i wynagrodzenie, od własnej oceny tego, czy kariera odpowiada człowiekowi (subiektywny sukces zawodowy, subjective career success). Współczesne modele pokazują, że ludzie mają różne kierunki kariery i że nie muszą mierzyć sukcesu kolejnymi szczeblami hierarchii (orientacje kariery, career orientations; Rodrigues, Guest i Budjanovcanin, 2013). Badania nad dopasowaniem zainteresowań do pracy dodatkowo pokazują związek takiego dopasowania z zadowoleniem zawodowym (Hoff i in., 2020). Awans jest więc jedną z możliwych dróg rozwoju, a nie naukową definicją rozwoju.

Jak do tego podejść

Firma powinna mieć również ścieżki eksperckie: większa trudność problemów, większa samodzielność, wpływ merytoryczny, mentoring, lepsze wynagrodzenie — bez koniecznego przechodzenia w zarządzanie. Rozmowa rozwojowa powinna zaczynać się od „jak chcesz, żeby twoja praca wyglądała za dwa lata?”, a nie od „na jakie stanowisko chcesz awansować?”. Reguła ogólna: rozwój powinien zwiększać wartość pracy dla człowieka i organizacji, a nie obowiązkowo zwiększać liczbę osób pod nim w strukturze.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc Annie uniknąć bardzo częstego błędu: utożsamiania rozwoju z awansem. Reiss 16 i profil osobowości mogą pokazać, czy Tomasza mocniej napędza status i wpływ, czy raczej ciekawość, autonomia, mistrzostwo i spokojna praca ekspercka. Em przed rozmową rozwojową może więc podpowiedzieć Annie, żeby nie zaczynała od gotowej ścieżki, tylko od pytania: „Czego chcesz mieć więcej za rok — większego zespołu, trudniejszych problemów, większej samodzielności czy czegoś jeszcze?”. Tomasz dostaje możliwość rozwoju bez konieczności zostawania menedżerem. Na poziomie organizacji takie podejście pomaga budować więcej niż jedną definicję kariery. Mikrolekcje uczą liderów, że dobry rozwój zwiększa dopasowanie człowieka do przyszłej pracy, a nie tylko jego miejsce w hierarchii.