¿Por qué un conflicto entre trabajadores del hospital vuelve al despacho del director?

La repetición como pista para el diagnóstico

Cuando el mismo conflicto vuelve a llegar al director del hospital, conviene empezar por comparar varios episodios recientes. ¿Quiénes participaron, en qué momento de la guardia surgió la discrepancia y qué decisión quedó pendiente? También importa saber si ocurrió algo parecido después de que cambiara una de las personas implicadas. La repetición no demuestra que el comportamiento de los trabajadores sea irrelevante. Sí da motivos para examinar, además, cómo se organiza el trabajo. Si la discusión reaparece en cada cambio de guardia, antes de intentar otra mediación hay que comprobar si está claro quién es responsable de la decisión, qué información debe transmitirse y si las partes reciben instrucciones contradictorias. Esta descripción ayuda a distinguir un incidente aislado de un patrón que persiste pese a las conversaciones.

La ambigüedad y el conflicto de funciones son problemas distintos

La ambigüedad de funciones y el conflicto de funciones exigen preguntas distintas. En el primer caso, el trabajador no tiene suficiente información sobre lo que se espera de él y sus responsabilidades: quizá no sepa quién aprueba una decisión ni dónde termina su tarea. En el segundo, conoce las expectativas, pero no puede conciliarlas porque dos personas exigen actuaciones incompatibles a quien desempeña la misma función. Un metaanálisis sobre la relación de estos fenómenos con el rendimiento laboral encontró indicios más sólidos para la ambigüedad de funciones; la relación entre el conflicto de funciones y el rendimiento fue pequeña. Son resultados correlacionales, por lo que no demuestran que precisar las responsabilidades mejore por sí solo el rendimiento. Sí ayudan a no meter ambos problemas en el mismo saco y a plantear la pregunta adecuada para lo que ocurre durante la guardia.

Cómo influye la forma de discutir

También importa qué se discute y cómo se hace. Un desacuerdo sobre una tarea no es lo mismo que un conflicto interpersonal, en el que la conversación pasa a centrarse en cómo es la otra persona. En un metaanálisis, ambos tipos de conflicto se asociaron, en promedio, con peores resultados y menor satisfacción de los equipos. Esto no significa que cualquier diferencia de opinión expresada con argumentos sea perjudicial ni que la disputa haya causado por sí sola el peor resultado. Aun así, el director debería separar el análisis de la decisión de las acusaciones arrastradas de reuniones anteriores. Si las partes discuten sobre la transmisión de una indicación, conviene reconstruir qué se acordó y qué quedó registrado. Sin documentación, es más fácil volver a los reproches personales que determinar en qué punto faltó información.

Por qué una conciliación puede durar poco

Un acuerdo puede bastar para dar por terminada una reunión, pero no necesariamente el conflicto. Por eso, tras la conversación anterior conviene comprobar si cambió alguna norma de trabajo o si solo se prometió colaborar mejor. Si en la siguiente guardia ambas partes pueden seguir esperando, con razón, actuaciones distintas, el origen de la discrepancia sigue ahí. Hay que reconstruir un caso real e identificar el acuerdo que falta: en qué momento se transmite la información a la otra parte, quién confirma que la ha recibido y cómo se comunica una excepción. Una decisión así es más fácil de comprobar que una declaración de buena voluntad. También permite ver si el conflicto vuelve porque no se respetó lo acordado o porque el acuerdo nunca contempló la situación en disputa.

Cómo mantener una conversación para identificar el problema

Lo mejor es basar la conversación para identificar el problema en un caso reciente descrito por ambas partes. Se puede pedir a cada una que explique la tarea, el límite de su responsabilidad, su autoridad para decidir y el resultado que esperaba. Después conviene comparar las respuestas: ¿en qué momento considera cada parte que se traspasó el asunto y qué tendría que ocurrir para darlo por cerrado? Las diferencias entre estos relatos pueden revelar una condición que falta y que no aparece en una conversación general sobre la relación. Por último, es preferible elegir una sola decisión que necesite aclararse, en vez de intentar arreglar toda la colaboración a la vez. Así, la reunión conduce a un acuerdo que podrá comprobarse durante una guardia y, al mismo tiempo, deja espacio para tratar por separado la conducta de los participantes.

La norma necesita un responsable

Incluso una norma claramente redactada necesita a alguien con autoridad para ponerla en práctica. Un estudio cualitativo basado en entrevistas con directivos sanitarios en Suecia describió las dificultades de encargar la coordinación de distintas áreas de trabajo a personas sin suficiente autoridad para ello. No mide la frecuencia de estas situaciones en los hospitales polacos, pero ofrece una pista útil para hablar de atribuciones. Ante una nueva aparición del conflicto, el director puede dejar por escrito quién asigna la tarea, quién puede cambiar una decisión, a quién hay que consultar y a quién se eleva una discrepancia no resuelta. También debe comprobar si las atribuciones de cada persona se corresponden con sus responsabilidades. La persona responsable de la norma debe poder modificar el procedimiento, organizar una sustitución y recibir las comunicaciones de excepciones surgidas durante la guardia.

La prueba en el siguiente caso

El nuevo acuerdo no debería quedarse en una nota firmada. Conviene ensayarlo con una situación que antes provocaba disputas y volver a examinarlo cuando se presente el siguiente caso real. ¿Sabían ambas partes quién debía decidir, cuándo transmitir la información y dónde comunicar una excepción? Hay que observar no solo si cesó la discusión, sino también si la discrepancia se trasladó a la siguiente fase del trabajo. Si el conflicto reaparece en el mismo punto, puede que la norma siga sin estar clara o no sea viable. Si las funciones ya están claras, pero persisten las faltas de respeto en el trato, estas requieren una respuesta aparte. Esta prueba permite distinguir una organización del trabajo aún deficiente de una conducta que no se resolverá solo aclarando las responsabilidades.

Cuando el mismo conflicto reaparece tras varias guardias, al director del hospital no le basta con otra conversación sobre la colaboración. Conviene aclarar quién decide, cuándo se transmite la información y qué ocurre si surge una excepción.

Empatyzer en las conversaciones sobre conflictos en el hospital

Cuando el director vuelve a escuchar una disputa entre los responsables de dos servicios, puede empezar por describir a Em las tres últimas situaciones: las decisiones que quedaron bloqueadas y las atribuciones que quizá se solapaban. Después le pide preguntas que ayuden a encontrar el punto de fricción común, en vez de atribuir de entrada la culpa a una de las partes. Con el contexto de las personas seleccionadas, Em puede ayudar a adaptar las preguntas difíciles a cada una y a separar las que se refieren a la relación de las que tratan sobre las funciones. La vista del equipo permite examinar diferencias de preferencias que pueden avivar la conversación, pero no sustituye la tarea de determinar quién tiene autoridad para decidir. Antes de la reunión, el director puede preparar con Em dos ejemplos descritos de la misma manera para ambas partes y comparar sus respuestas. Una vez fijada la norma, las microlecciones pueden ayudar a crear el hábito de revisarla pasado un tiempo determinado. Sin embargo, será el siguiente caso durante una guardia el que muestre si funciona.