Warum landet der Konflikt zwischen Krankenhausmitarbeitern immer wieder beim Direktor?

Wiederholung als diagnostischer Hinweis

Wenn derselbe Streit erneut beim Krankenhausdirektor landet, lohnt es sich, zunächst einige der letzten Vorfälle zu vergleichen. Wer war beteiligt, wann im Dienst trat die Unstimmigkeit auf und welche Entscheidung blieb offen? Wichtig ist auch, ob eine ähnliche Situation auftrat, nachdem eine der beteiligten Personen gewechselt hatte. Die Wiederholung beweist nicht, dass das Verhalten der Mitarbeitenden keine Rolle spielt. Sie ist aber ein Grund, neben dem Verhalten auch die Arbeitsorganisation zu prüfen. Wenn der Streit bei jeder Schichtübergabe aufflammt, sollte vor einer weiteren Vermittlung geklärt werden, wer für die Entscheidung zuständig ist, welche Informationen weitergegeben werden müssen und ob die Beteiligten widersprüchliche Anweisungen erhalten. So lässt sich ein einzelner Vorfall von einem Muster unterscheiden, das trotz Gesprächen bestehen bleibt.

Unklare Rollen und Rollenkonflikte sind unterschiedliche Probleme

Bei unklaren Rollen und Rollenkonflikten muss man unterschiedliche Fragen stellen. Im ersten Fall weiß ein Mitarbeiter nicht ausreichend, was von ihm erwartet wird und wofür er verantwortlich ist: Er weiß möglicherweise nicht, wer eine Entscheidung freigibt oder wo seine Aufgabe endet. Im zweiten Fall kennt er die Erwartungen, kann sie aber nicht miteinander vereinbaren, weil zwei Personen von derselben Funktion unvereinbare Handlungen verlangen. Eine Metaanalyse zu den Zusammenhängen dieser Phänomene mit der Arbeitsleistung lieferte stärkere Hinweise auf einen Zusammenhang bei Rollenunklarheit; der Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Arbeitsleistung war gering. Da es sich um Korrelationen handelt, belegen die Ergebnisse nicht, dass eine bloße Präzisierung der Zuständigkeiten die Arbeitsleistung verbessert. Sie helfen aber, die beiden Probleme nicht gleichzusetzen und im Dienst die passenden Fragen zu stellen.

Wenn die Art der Auseinandersetzung den Streit verschärft

Entscheidend ist auch, worüber die Beteiligten streiten und wie sie das tun. Ein sachlicher Konflikt über eine Aufgabe unterscheidet sich von einem Beziehungskonflikt, bei dem das Gespräch zur Bewertung der anderen Person übergeht. In einer Metaanalyse waren beide Konfliktarten im Durchschnitt mit schlechteren Teamergebnissen und geringerer Zufriedenheit verbunden. Das bedeutet weder, dass jede sachliche Meinungsverschiedenheit schadet, noch, dass der Streit selbst das schlechtere Ergebnis verursacht hat. Der Direktor sollte die Analyse der Entscheidung dennoch von Vorwürfen trennen, die sich in früheren Gesprächen verfestigt haben. Streiten die Beteiligten über die Weitergabe einer Anordnung, lohnt es sich zu rekonstruieren, was vereinbart und was dokumentiert wurde. Ohne Dokumentation kehrt man leichter zu Vorwürfen über persönliche Eigenschaften zurück, statt zu klären, an welcher Stelle Informationen fehlten.

Warum eine Einigung oft nicht lange hält

Eine Einigung kann ausreichen, um ein Gespräch zu beenden, aber nicht unbedingt den Streit. Deshalb sollte nach dem letzten Gespräch geprüft werden, ob sich eine Arbeitsregel geändert hat oder ob die Beteiligten lediglich versprochen haben, besser zusammenzuarbeiten. Wenn beide beim nächsten Dienst weiterhin mit guten Gründen unterschiedliche Handlungen erwarten können, besteht die Ursache der Unstimmigkeit fort. Dann gilt es, einen tatsächlichen Fall nachzuvollziehen und die fehlende Festlegung zu benennen: Wann geht die Information an die andere Seite, wer bestätigt ihren Empfang und wie wird eine Ausnahme gemeldet? Eine solche Klärung lässt sich besser überprüfen als eine Absichtserklärung. Sie zeigt auch, ob der Konflikt zurückkehrt, weil die Vereinbarung nicht eingehalten wurde oder weil sie die strittige Situation nie erfasst hat.

So lässt sich ein klärendes Gespräch führen

Als Grundlage für ein klärendes Gespräch eignet sich am besten ein einzelner, kürzlich aufgetretener Fall, den beide Seiten beschreiben. Jede Seite kann gebeten werden, die Aufgabe, die Grenzen ihrer Verantwortung, ihre Entscheidungsbefugnis und das erwartete Ergebnis darzustellen. Anschließend lohnt es sich, die Antworten zu vergleichen: Wann wurde die Angelegenheit aus Sicht der jeweiligen Seite übergeben, und woran hätte sie erkannt, dass sie erledigt war? Unterschiede in diesen Beschreibungen können eine fehlende Bedingung sichtbar machen, die in einem allgemeinen Gespräch über die Beziehung verborgen bleibt. Zum Schluss sollte eine Entscheidung ausgewählt werden, die präzisiert werden muss, statt die gesamte Zusammenarbeit auf einmal verbessern zu wollen. So führt das Gespräch zu einer Vereinbarung, die sich später im Dienst überprüfen lässt, und lässt zugleich Raum, das Verhalten der Beteiligten gesondert zu besprechen.

Eine Regel braucht jemanden, der für sie zuständig ist

Selbst eine klar formulierte Regel braucht jemanden, der befugt ist, sie umzusetzen. Eine qualitative Studie auf Grundlage von Interviews mit Führungskräften im schwedischen Gesundheitswesen beschrieb Schwierigkeiten, Personen ohne ausreichendes Mandat die Verbindung verschiedener Arbeitsbereiche zu übertragen. Das sagt nichts darüber aus, wie häufig solche Situationen in polnischen Krankenhäusern vorkommen, liefert aber einen nützlichen Anhaltspunkt für das Gespräch über Befugnisse. Wenn der Streit erneut aufflammt, kann der Direktor festhalten, wer die Aufgabe zuweist, wer eine Entscheidung ändern darf, wer hinzugezogen werden muss und an wen eine ungeklärte Meinungsverschiedenheit weitergegeben wird. Außerdem muss geprüft werden, ob die Verantwortung einer Person ihren Befugnissen entspricht. Wer für die Regel zuständig ist, sollte das Verfahren ändern, eine Vertretung organisieren und Meldungen über Abweichungen im Dienst entgegennehmen können.

Der Test beim nächsten Fall

Eine neue Vereinbarung sollte nicht bei einer unterschriebenen Notiz stehen bleiben. Es lohnt sich, sie anhand einer Situation durchzuspielen, die zuvor Streit ausgelöst hat, und sie beim nächsten tatsächlichen Fall erneut zu prüfen. Wussten beide Seiten, wer entscheidet, wann Informationen weiterzugeben sind und wo eine Ausnahme gemeldet wird? Dabei zählt nicht nur, ob der Streit verstummt ist, sondern auch, ob sich die Unstimmigkeit nicht in den nächsten Arbeitsschritt verlagert hat. Kehrt der Streit an derselben Stelle zurück, ist die Regel möglicherweise weiterhin unklar oder nicht umsetzbar. Sind die Rollen inzwischen klar, bestehen aber Verstöße im Umgang miteinander fort, erfordert das eine gesonderte Reaktion. Mit diesem Test lässt sich eine unzureichend geregelte Arbeitsorganisation von Verhalten unterscheiden, das sich nicht allein durch die Klärung von Zuständigkeiten beheben lässt.

Wenn derselbe Streit nach mehreren Diensten erneut aufflammt, reicht dem Krankenhausdirektor ein weiteres Gespräch über Zusammenarbeit nicht aus. Es gilt zu klären, wer entscheidet, wann Informationen weitergegeben werden und was bei Ausnahmen geschieht.

Empatyzer bei Gesprächen über Konflikte im Krankenhaus

Wenn der Direktor erneut von einem Streit zwischen den Leitungen zweier Abteilungen hört, kann er Em zunächst die letzten drei Situationen schildern: welche Entscheidungen stecken blieben und welche Befugnisse sich möglicherweise überschnitten. Anschließend bittet er um Fragen, die helfen, einen gemeinsamen Auslöser zu finden, statt einer Seite von vornherein die Schuld zu geben. Im Kontext der ausgewählten Personen kann Em helfen, schwierige Fragen auf die jeweilige Person abzustimmen und Fragen zur Beziehung von Fragen zur Rolle zu trennen. Die Teamansicht macht Unterschiede in den Präferenzen sichtbar, die das Gespräch anheizen können; sie ersetzt aber nicht die Klärung, wer entscheiden darf. Vor dem Treffen kann der Direktor mit Em zwei Beispiele vorbereiten, die für beide Seiten gleich beschrieben sind, und ihre Antworten vergleichen. Nach der Festlegung einer Regel können Mikrolektionen dabei helfen, sie nach einer bestimmten Zeit erneut aufzugreifen. Ob die Regel funktioniert, zeigt jedoch erst der nächste Fall im Dienst.