Perché i conflitti tra il personale ospedaliero tornano sulla scrivania del direttore?

La ripetizione come indizio diagnostico

Quando lo stesso conflitto torna all’attenzione del direttore di un ospedale, conviene iniziare confrontando alcuni episodi recenti. Chi era coinvolto, in quale momento del turno emergeva la divergenza e quale decisione rimaneva in sospeso? Conta anche capire se una situazione simile si è verificata dopo la sostituzione di una delle persone coinvolte. Il ripetersi del conflitto non dimostra che i comportamenti dei dipendenti siano irrilevanti. È però un motivo per esaminare anche l’organizzazione del lavoro. Se la lite riemerge a ogni passaggio di consegne, prima di un’altra mediazione bisogna verificare se è chiaro chi è responsabile della decisione, quali informazioni vanno trasmesse e se le parti ricevono istruzioni contrastanti. Una ricostruzione del genere aiuta a distinguere un episodio isolato da uno schema che persiste nonostante i colloqui.

Ambiguità e conflitto di ruolo sono problemi diversi

L’ambiguità di ruolo e il conflitto di ruolo richiedono domande diverse. Nel primo caso, il dipendente non sa abbastanza su ciò che ci si aspetta da lui e sulle sue responsabilità: potrebbe non sapere chi approva una decisione o dove finisce il suo compito. Nel secondo, conosce le aspettative ma non riesce a conciliarle, perché due persone chiedono alla stessa figura di agire in modi incompatibili. Una meta-analisi sul rapporto tra questi fenomeni e la prestazione lavorativa ha rilevato evidenze più solide per l’ambiguità di ruolo; l’associazione tra conflitto di ruolo e prestazione era modesta. Sono risultati correlazionali: non dimostrano che precisare i compiti, da solo, migliori la prestazione. Aiutano però a non confondere i due problemi e a scegliere la domanda giusta per la situazione che si presenta durante il turno.

Quando il modo di discutere aggrava il problema

Conta anche l’oggetto della disputa e il modo in cui le parti discutono. Un conflitto sul compito è diverso da un conflitto relazionale, in cui la conversazione si sposta sul giudizio dell’altra persona. In una meta-analisi, entrambi i tipi di conflitto erano mediamente associati a risultati e soddisfazione peggiori nei team. Questo non significa che ogni divergenza espressa in modo costruttivo sia dannosa, né che sia stato il conflitto a causare risultati peggiori. Il direttore dovrebbe tuttavia separare l’analisi della decisione dalle accuse sedimentate negli incontri precedenti. Se le parti discutono sul passaggio di un ordine, conviene ricostruire che cosa era stato concordato e che cosa è stato registrato. Senza documentazione, è più facile tornare ad accusarsi a vicenda sul piano personale che individuare il punto in cui è mancata un’informazione.

Perché una conciliazione può durare poco

Un accordo può bastare a chiudere un incontro, ma non necessariamente il conflitto. Dopo il colloquio precedente, conviene quindi verificare se è cambiata una regola di lavoro o se le parti hanno soltanto promesso di collaborare meglio. Se al turno successivo entrambe possono ancora ragionevolmente aspettarsi azioni diverse, l’origine della divergenza è rimasta. Occorre ricostruire un caso concreto e individuare l’accordo mancante: in quale momento l’informazione passa all’altra parte, chi ne conferma la ricezione e come si segnala un’eccezione. Una soluzione del genere è più verificabile di una dichiarazione di buona volontà. Permette anche di capire se il conflitto ritorna perché l’accordo non è stato rispettato oppure perché non contemplava la situazione controversa.

Come condurre un colloquio per capire il problema

Per capire il problema, è meglio basare il colloquio su un caso recente, descritto da entrambe le parti. A ciascuna si può chiedere di illustrare il compito, i limiti delle proprie responsabilità, il proprio potere decisionale e il risultato atteso. Conviene poi confrontare le risposte: secondo ciascuna parte, quando è stata passata la questione e che cosa avrebbe indicato che era risolta? Le differenze tra queste ricostruzioni possono rivelare una condizione mancante che non emerge da una conversazione generica sul rapporto tra le persone. Infine, è bene scegliere una sola decisione da chiarire, invece di cercare di sistemare tutta la collaborazione in una volta. Così l’incontro porta a un accordo verificabile durante il turno, lasciando spazio per affrontare separatamente il comportamento dei partecipanti.

Una regola deve avere un responsabile

Anche una regola scritta con chiarezza richiede qualcuno che abbia l’autorità per attuarla. Uno studio qualitativo basato su interviste a dirigenti della sanità in Svezia ha descritto le difficoltà di affidare il coordinamento tra diverse aree di lavoro a persone prive di un mandato sufficiente. Non è una misura della frequenza di queste situazioni negli ospedali polacchi, ma offre uno spunto utile per discutere dei poteri decisionali. Quando il conflitto si ripresenta, il direttore può mettere per iscritto chi assegna il compito, chi può modificare la decisione, chi va consultato e a chi viene sottoposta una divergenza irrisolta. Occorre anche verificare che le responsabilità di ciascuno corrispondano ai suoi poteri. Il responsabile della regola deve poter modificare la procedura, predisporre un sostituto e ricevere le segnalazioni delle eccezioni emerse durante il turno.

La prova al caso successivo

Il nuovo accordo non dovrebbe esaurirsi in una nota firmata. Conviene provarlo su una situazione che in passato ha provocato il conflitto e poi tornarci al successivo caso concreto. Entrambe le parti sapevano chi doveva decidere, quando trasmettere le informazioni e dove segnalare un’eccezione? Bisogna osservare non solo se la lite si è placata, ma anche se la divergenza si è spostata alla fase successiva del lavoro. Se il conflitto riemerge nello stesso punto, la regola potrebbe essere ancora poco chiara o inapplicabile. Se invece i ruoli sono ormai chiari, ma persistono comportamenti scorretti verso gli altri, serve un intervento separato. Questa prova permette di distinguere un’organizzazione del lavoro ancora da perfezionare da comportamenti che non si risolvono semplicemente chiarendo le responsabilità.

Quando lo stesso conflitto riemerge turno dopo turno, al direttore dell’ospedale non basta un’altra conversazione sulla collaborazione. Occorre chiarire chi decide, quando passa le informazioni e cosa succede in caso di eccezioni.

Empatyzer nei colloqui sui conflitti in ospedale

Quando il direttore sente di nuovo discutere i responsabili di due reparti, può iniziare descrivendo a Em gli ultimi tre episodi: le decisioni rimaste bloccate e i poteri decisionali che potrebbero essersi sovrapposti. Può poi chiedere domande che aiutino a trovare il punto critico comune, invece di attribuire in partenza la colpa a una delle parti. Nel contesto delle persone selezionate, Em può aiutare ad adattare le domande difficili a ciascuna di loro e a distinguere quelle sul rapporto da quelle sul ruolo. La vista del team permette di esaminare le differenze di preferenze che possono alimentare la discussione, ma non sostituisce la definizione di chi ha il potere di decidere. Prima dell’incontro, il direttore può preparare con Em due esempi descritti nello stesso modo a entrambe le parti e confrontare le loro risposte. Una volta definita la regola, le microlezioni possono aiutare a consolidare l’abitudine di riprenderla dopo un certo tempo. Sarà però il caso successivo, durante un turno, a mostrare se funziona.