Nuovo direttore ospedaliero, vecchie ferite del personale: come costruire credibilità?

Che cosa trova il nuovo direttore nei rapporti con il personale

Un nuovo direttore ospedaliero non parte da zero: il personale ricorda decisioni rimaste senza spiegazione, promesse non mantenute e regole che in passato sembravano imprevedibili. È utile raccogliere queste questioni prima di annunciare cambiamenti, senza però considerare subito ogni racconto un fatto accertato. Occorre verificare che cosa si può confermare e che cosa richiede di ascoltare altre parti e confrontare i diversi punti di vista. Un’accoglienza riservata in reparto non indica necessariamente ostilità verso il nuovo direttore: può dipendere dalle esperienze avute con la precedente direzione. Le domande sui vecchi conflitti riemergeranno anche nelle conversazioni sul futuro. Per questo è meglio individuare anzitutto quali promesse e controversie incidono ancora sul lavoro quotidiano, invece di giudicare la disponibilità del gruppo dopo il primo incontro.

Ascoltare senza farsi carico di tutte le promesse

Quando un dipendente racconta una decisione passata, il direttore può riconoscerne l’impatto sul suo lavoro senza promettere un rimedio immediato. È utile distinguere il racconto dei fatti dall’aspettativa che tutto venga subito annullato. Poi occorre dire che cosa va verificato e indicare quando si tornerà con una risposta. Una revisione sistematica di 42 studi indica che comprendere il punto di vista dei dipendenti conta nel rapporto con chi li dirige. Non offre però un unico metodo collaudato per condurre questi colloqui: gli studi definiscono e misurano l’empatia in modi diversi e l’efficacia dei singoli comportamenti non è stabilita in modo univoco. A maggior ragione, l’ascolto dovrebbe portare a una verifica accurata della questione, non a farsi carico di tutte le vecchie promesse.

Le condizioni per collaborare richiedono una valutazione

Chiedersi se il personale si fidi del nuovo direttore è troppo generico per valutare le possibilità di attuare un piano preciso. Una revisione sulla predisposizione delle organizzazioni al cambiamento mostra che contano, tra l’altro, la comunicazione, la cultura del lavoro e le risorse disponibili, e che la valutazione va riferita a un cambiamento specifico. Vale quindi la pena chiedere che cosa potrebbe ostacolare il mantenimento di una determinata promessa: la mancanza di informazioni, il modo in cui si svolgono le consultazioni o la scarsità delle risorse necessarie. Questo aiuta a distinguere la sfiducia verso la persona dai dubbi sulla fattibilità dei suoi progetti. Le risposte vanno raccolte tra professionisti di ruoli diversi e presenti nei vari turni, perché la voce di un solo gruppo non sostituisca il quadro dell’intera struttura. La revisione, inoltre, non stabilisce una scala universale per misurare tale predisposizione.

I primi impegni

Il primo impegno dovrebbe riguardare una questione importante nel lavoro quotidiano sulla quale il direttore ha davvero margine d’azione. Invece di annunciare «totale apertura» o la soluzione di tutta la storia del conflitto, è meglio precisare chi risponderà al problema segnalato, entro quando e da che cosa si potrà capire che l’impegno è stato mantenuto. Nel primo incontro può essere utile anche dividere le questioni in tre categorie: chiuse, con la prova di quanto fatto; aperte, con l’indicazione di una persona responsabile; e dipendenti da una decisione esterna. Questo ordine non cancella le vecchie ferite, ma permette di distinguere ciò che si può fare ora da ciò che richiede ulteriori verifiche. Il personale ottiene così un riferimento concreto per valutare le azioni successive.

Criteri trasparenti per le nuove decisioni

Anche una decisione che non soddisfa tutti richiede una motivazione comprensibile. Una metanalisi di 183 studi distingue tra equità nella distribuzione, nelle procedure, nel trattamento delle persone e nelle spiegazioni: è una cornice utile per ragionare sulle decisioni che riguardano il personale, non una prova dell’efficacia di un particolare modo di parlarne. Il direttore dovrebbe quindi indicare quali dati e criteri guideranno la decisione su una nuova questione, prima che arrivino richieste di eccezioni. Questo vale, per esempio, per le regole di assegnazione dei turni e per l’accesso alla formazione. La stessa regola dovrebbe valere per chi sostiene il direttore e per chi lo critica. La trasparenza della procedura non garantisce che tutti siano soddisfatti del risultato, ma consente di distinguere il dissenso sull’esito dalla domanda se la decisione sia stata presa secondo regole note.

Che cosa dire quando non è possibile porre rimedio

Non tutte le decisioni passate possono essere annullate. In questi casi il direttore dovrebbe prima spiegare che cosa è riuscito ad accertare, poi indicare chiaramente il vincolo che impedisce di porvi rimedio. L’impossibilità di revocare una decisione non elimina la necessità di riconoscerne le conseguenze per il personale. Vale la pena verificare se almeno una parte di quelle conseguenze sia ancora modificabile e precisare che cosa rientra nel proprio margine d’azione. Se neppure questo è possibile, la risposta non dovrebbe fermarsi a un rifiuto. Il direttore può illustrare la regola che verrà seguita in futuro in situazioni simili, così che il personale sappia che cosa aspettarsi. Una spiegazione del genere non fa svanire le emozioni a comando, ma non lascia le persone senza risposta.

Come valutare i progressi nel rapporto

Un miglioramento nel rapporto non si manifesta necessariamente con un rapido sostegno al nuovo direttore. Può essere più utile osservare se i dipendenti segnalano problemi sempre più specifici e se sono disposti a discutere valutazioni divergenti. Prima di giudicare l’atteggiamento del gruppo, il direttore dovrebbe verificare i propri impegni: è tornato nei tempi annunciati? Ha dato una risposta anche su una questione per lui scomoda? Chi ha fatto una segnalazione ha bisogno di sapere che cosa è stato fatto, che cosa no e perché. Una volta chiarita la questione, è utile stabilire quando considerarla chiusa, lasciando la possibilità di riaprirla se emergono nuovi fatti. Questo modo di valutare i progressi concentra l’attenzione sulle azioni osservabili e sulla qualità del dialogo, non sulle supposizioni riguardo alla lealtà del personale.

Il nuovo direttore ospedaliero trova non solo questioni da affrontare, ma anche il ricordo delle decisioni passate. Costruisce credibilità verificando i fatti, assumendo impegni alla sua portata e tornando con una risposta anche quando non è possibile porre rimedio.

Empatyzer per costruire il rapporto tra il nuovo direttore e il personale

Prima dei primi incontri nei reparti, il nuovo direttore ospedaliero può parlare di sé con Em e preparare domande sulle questioni urgenti ancora irrisolte. Em può anche aiutarlo a formulare una frase per spiegare che cosa intende verificare e quando tornerà con una risposta, anziché promettere una soluzione già durante il colloquio. Nella modalità di lavoro con il team, la panoramica del gruppo può mostrare preferenze diverse riguardo alla velocità dei cambiamenti e al modo di consultare le persone sulle decisioni. È un punto di partenza per preparare meglio gli incontri, non un sostituto dell’ascolto di professionisti di ruoli diversi e presenti nei vari turni. Em può inoltre aiutare a distinguere la responsabilità del direttore per le decisioni future dal giudizio sui predecessori e a preparare un confronto sulle vecchie ferite senza dichiarazioni che vadano oltre il suo mandato. Dopo l’incontro, le microlezioni possono ricordargli di tornare con informazioni dopo aver preso un impegno. L’essenziale resta però ciò che fa il direttore: verificare i fatti, rispettare la scadenza annunciata e spiegare con chiarezza ciò che non è stato possibile cambiare.