Da medico a direttore d’ospedale: dove trovare soddisfazione nel nuovo ruolo?

La promozione cambia il modo di ottenere risultati

Quando un medico diventa direttore di un ospedale, cambia il percorso che porta dalla decisione al risultato. Nell’attività clinica può vedere relativamente presto l’effetto di un proprio intervento; come direttore, invece, incide più spesso sulle condizioni in cui lavorano gli altri. Migliorare la collaborazione tra reparti richiede una serie di accordi e poi l’osservazione di quanto le nuove intese siano davvero utili. Allo stesso modo, gli effetti di una modifica dei turni o degli standard di lavoro possono emergere solo col tempo. Per questo non conviene valutare questi compiti con il metro della rapidità di una singola decisione clinica. La nuova fonte di soddisfazione è meno diretta: nasce dal fatto che le soluzioni elaborate insieme permettono a molte persone di lavorare meglio. È un modo diverso di incidere, sempre al servizio dell’ospedale.

Manager per caso

Non tutti i medici arrivano alla gestione seguendo un piano prestabilito. In uno studio qualitativo svizzero, basato su 31 interviste a manager della sanità, alcuni partecipanti hanno descritto un ingresso non programmato in questo ruolo. Hanno indicato anche una preparazione formale limitata e il ricorso all’intuito e a modelli già conosciuti. I ricercatori hanno descritto le tensioni inespresse legate a questa esperienza, ma le interviste non dicono quanto sia diffusa in Polonia né se riguardi tutti i medici che dirigono un ospedale. Una promozione può premiare l’abilità medica, che di per sé non comprende la delega, la conduzione dei colloqui o la risoluzione dei conflitti sulle risorse. Riconoscere questa differenza permette di considerare le difficoltà come occasioni di apprendimento, non come una prova di scarsa competenza clinica.

Le nuove competenze richiedono un apprendimento specifico

Le competenze necessarie a un direttore vanno sviluppate in modo specifico, senza presumere che arrivino con la nomina. Una meta-analisi di 335 sperimentazioni sulla formazione alla leadership ha rilevato miglioramenti nell’apprendimento, nell’applicazione di quanto appreso e nei risultati; tra i fattori rilevanti figuravano l’analisi dei bisogni e la pratica. Indica anche il valore dei riscontri ricevuti e dell’apprendimento distribuito nel tempo, ma non garantisce che ogni corso produca effetti nel lavoro quotidiano. Si può partire da una difficoltà concreta, per esempio definire le responsabilità tra reparti. Il medico che assume la direzione può esercitarsi a condurre la riunione successiva e poi chiedere a un partecipante un’osservazione specifica. In questo modo lavora su un comportamento che potrà verificare di nuovo, non solo su nozioni generali di gestione.

Incidere attraverso gli altri

Un direttore non deve prendere personalmente ogni decisione per incidere sul lavoro dell’ospedale. Una meta-analisi di 105 sperimentazioni sulla leadership che favorisce l’autonomia ha riscontrato un’associazione con la prestazione individuale e dei gruppi di lavoro. A livello di gruppo, parte di questa relazione era legata alla percezione di poter incidere. Si tratta però soprattutto di dati organizzativi esterni alla medicina: non definiscono i limiti delle competenze cliniche né stabiliscono a chi affidare una determinata decisione. Nella pratica, un direttore può riconoscere il proprio contributo anche quando un medico più giovane segnala tempestivamente un rischio e un reparto riceve in tempo la decisione necessaria. Vale quindi la pena osservare che cosa il gruppo riesce a decidere senza l’intervento del direttore, nel rispetto delle rispettive responsabilità.

Come mantenere la propria identità clinica

Passare alla direzione non richiede di rinunciare alla propria identità di medico, ma di distinguere i ruoli. È utile chiarire quando il direttore parla come consulente clinico e quando prende una decisione che riguarda l’organizzazione dell’intero ospedale. La propria specializzazione può aiutare a comprendere i problemi, ma non dovrebbe determinare automaticamente l’esito di ogni disputa tra professioni o reparti. Restare a contatto con la realtà dell’assistenza permette di mantenere un legame con il lavoro clinico, purché non significhi farsi carico di ogni questione difficile. È utile stabilire quanta attività con i pazienti continui a dare un senso al proprio lavoro e da quale punto in poi sottragga tempo ai compiti di direzione. Questi confini lasciano spazio a entrambi i tipi di responsabilità.

Una nuova misura del lavoro ben fatto

Il nuovo ruolo richiede una misura del lavoro ben fatto che non si riduca all’attività personale del direttore. Si possono osservare la prevedibilità delle decisioni, la qualità della collaborazione tra reparti e la capacità del gruppo di risolvere i problemi. In una verifica settimanale conviene distinguere le procedure o gli interventi svolti in prima persona dalle decisioni che hanno permesso ad altri clinici di lavorare meglio. Contano anche la possibilità di ottenere decisioni quando servono, la crescita dei vice e l’opportunità di segnalare tempestivamente i dubbi. Poiché il cambiamento organizzativo richiede tempo, una sola settimana non mostrerà l’intero risultato. Occorre inoltre cogliere i segnali di peggioramento delle condizioni di lavoro, anche quando l’agenda del direttore è piena di attività portate a termine. La soddisfazione può allora derivare da un miglioramento duraturo del funzionamento dell’ospedale, non dal numero dei propri interventi.

Come utilizzare i riscontri ricevuti

Un direttore non può capire se il nuovo modo di dirigere sia utile basandosi soltanto sulla propria valutazione. Può chiedere a persone di diverse professioni esempi concreti di decisioni che hanno facilitato il loro lavoro e di altre che lo hanno ostacolato. Vale la pena verificare se i dipendenti possano criticare il modo in cui viene gestito l’ospedale senza temere che questo sia interpretato come una messa in discussione delle competenze cliniche del direttore. Una domanda utile riguarda sia le situazioni in cui il gruppo ha deciso più rapidamente, sia quelle in cui ha continuato ad aspettare il direttore. Il riscontro ricevuto andrebbe tradotto in un solo comportamento da modificare, per esempio il modo di affidare una responsabilità. Dopo la riunione successiva si può tornare dalle persone interpellate e chiedere se hanno notato una differenza.

Il direttore di un ospedale vede più raramente l’effetto immediato delle proprie decisioni. Può però creare le condizioni perché gli altri prendano buone decisioni al momento giusto.

Empatyzer nel passaggio da medico a direttore d’ospedale

Un medico che assume la direzione può sentire la mancanza dei risultati immediati dell’attività clinica, anche se riconosce il valore di dirigere un ospedale. In Empatyzer può iniziare dalla sezione «Su di me»: esaminare i propri talenti e le proprie motivazioni, poi individuare i compiti direttivi che gli danno un’analoga sensazione di fare qualcosa di significativo. Questa riflessione aiuta a distinguere la soddisfazione di risolvere personalmente i problemi da quella di creare le condizioni perché gli altri possano lavorare. Quando arriva il momento di lasciare le decisioni ai primari o ad altre persone competenti, una conversazione con Em può aiutarlo a preparare un messaggio chiaro sull’ambito delle loro responsabilità. Em può anche aiutarlo a dare un nome al cambiamento della propria identità professionale e a pianificare come imparare a condurre conversazioni che il lavoro clinico prima non richiedeva. Le microlezioni di leadership permettono di esercitarsi a frenare l’abitudine di sostituirsi al gruppo. Il passo successivo avviene in ospedale: il direttore conduce la conversazione, lascia la decisione alla persona giusta e verifica come funziona.