Direttore di ospedale: come delegare le decisioni senza diventare un collo di bottiglia

Come si crea una coda davanti a una sola persona

Quando le decisioni attendono l’approvazione del direttore, anche se le conoscenze necessarie sono già nel gruppo di lavoro, si crea una coda davanti a una sola persona. Per prima cosa conviene raccogliere questi casi e distinguere le consultazioni dovute a un rischio reale da quelle causate da poteri decisionali poco chiari. È utile anche contare quante volte lo stesso compito passa avanti e indietro tra collaboratore e superiore. Se il direttore approva ogni modifica dei turni, il solo tempo che vi dedica non mostra il costo complessivo di questa prassi. Occorre considerare anche l’attesa della decisione e il numero di questioni rinviate per l’approvazione, pur essendo già state affidate a un responsabile. Questo quadro aiuta a individuare dove serve davvero una decisione del direttore.

Compito, responsabilità e potere decisionale

Affidare un compito non basta se il responsabile non sa quale risultato deve ottenere e quali decisioni può prendere in autonomia. Una meta-analisi degli studi sui ruoli lavorativi ha rilevato un’associazione tra ambiguità del ruolo e peggior rendimento. L’associazione tra conflitto di ruolo e rendimento è risultata invece debole: i due risultati non vanno quindi considerati equivalenti né interpretati come prova di un rapporto causale. In pratica, il direttore può definire l’obiettivo, indicare i limiti decisionali e stabilire chi verificherà il risultato. Dovrebbe anche accertarsi che la persona incaricata abbia accesso ai dati, alle risorse e alle persone necessarie. Senza questi poteri, la responsabilità rischia di trasformarsi nell’obbligo di chiedere continuamente il permesso.

I benefici di una leadership che favorisce l’autonomia

Una leadership che favorisce l’autonomia non significa lasciare il responsabile senza sostegno. Una meta-analisi di 105 campioni ha rilevato associazioni positive tra questo stile di direzione, il rendimento lavorativo e la creatività; in alcune delle relazioni analizzate hanno avuto un ruolo la fiducia nel leader e la percezione del collaboratore di poter incidere. Si tratta però soprattutto di risultati ottenuti in contesti organizzativi generali, non di istruzioni per delegare decisioni cliniche in ospedale. Il grado di autonomia va quindi adattato alle competenze del responsabile, alla natura della decisione e alle regole locali. L’obiettivo è consentirgli di agire entro limiti concordati, non affidargli ogni questione senza supervisione. Una decisione critica sul piano clinico richiede una verifica adeguata, anche se il direttore vuole ridurre le questioni che arrivano sulla sua scrivania.

Limiti decisionali e condizioni per l’escalation

È meglio definire i limiti della delega prima della prima decisione, non dopo una controversia sul suo esito. Direttore e responsabile possono stabilire quale risultato ottenere, quali costi, scadenze o modifiche agli standard concordati rientrano nell’autonomia del responsabile e quando occorre consultarsi. Dovrebbero anche concordare una breve verifica a una data prestabilita. L’emergere di un nuovo rischio può richiedere un contatto immediato; una soglia più concreta è, per esempio, la mancanza del personale previsto dalla procedura. Vale la pena discutere insieme un caso al limite per verificare se entrambi intendono allo stesso modo il mandato del responsabile. Così una piccola modifica al piano non deve tornare ogni volta al direttore, mentre un problema importante non resta senza confronto.

Un modo diverso di svolgere il compito

Il direttore può ottenere un buon risultato anche se il responsabile ci è arrivato per un’altra strada. Nel valutare il compito conviene quindi distinguere il risultato richiesto dalle proprie preferenze sull’ordine delle attività. Prima di riprendere in mano la questione, il superiore può chiedere su quali elementi si sia basata la decisione. Questo permette di distinguere una soluzione diversa da una sbagliata. Se serve una correzione, dovrebbe essere proporzionata alla gravità dell’errore e lasciare al responsabile il compito di porvi rimedio, purché ciò rientri nei limiti di sicurezza concordati. A misurare la qualità del lavoro sono il risultato, i tempi e la sicurezza della soluzione, non la somiglianza con le abitudini del direttore. Altrimenti, il compito viene delegato solo sulla carta e finisce di fatto per tornare nelle sue mani.

Crescere con la pratica ripetuta

L’autonomia del responsabile può crescere con la pratica e il confronto sulle decisioni reali. Una meta-analisi di 335 campioni relativi alla formazione dei leader sostiene l’importanza dell’analisi dei bisogni, delle esercitazioni, del feedback e dell’apprendimento distribuito nel tempo. Non garantisce però che ogni corso si traduca in azioni concrete, né studia uno specifico strumento a supporto della delega. Dopo il primo turno svolto in autonomia, il direttore può discutere una decisione con un buon esito e un’altra in cui il limite dei poteri era risultato poco chiaro. È utile definire il successivo ambito di responsabilità sulla base di questa conversazione. Bisogna inoltre distinguere una carenza di competenze del responsabile dalla difficoltà del direttore ad accettare un modo di lavorare diverso, ma corretto.

Come misurare la riduzione del carico

Per valutare quanto si è alleggerito il lavoro del direttore, non basta contare le questioni che non arrivano più sulla sua scrivania. Dopo aver trasferito i poteri decisionali, si possono monitorare il tempo necessario per decidere, il numero di compiti che tornano al superiore e la qualità con cui vengono svolti. È utile confrontare il numero di questioni risolte senza il direttore con i tempi di risposta e il numero di nuove escalation. Altrimenti, un’autonomia solo apparente può nascondere ritardi o dubbi ricorrenti. Vale anche la pena chiedere al gruppo di lavoro se conosce i limiti del proprio mandato quando il direttore è assente. Se le decisioni vengono prese più rapidamente e mantengono una qualità adeguata, il tempo recuperato può essere dedicato ai compiti che richiedono davvero il mandato del direttore. La misurazione serve allora a migliorare il modo di delegare, non semplicemente ad aumentare il numero dei compiti affidati.

Quando le piccole decisioni aspettano il rientro del direttore, vale la pena esaminare non solo i suoi impegni, ma anche la chiarezza dei poteri decisionali. Delegare richiede un risultato atteso, limiti di autonomia e un riesame delle decisioni concrete.

Empatyzer nella delega dei compiti da parte del direttore di ospedale

Il direttore di un ospedale nota che un responsabile di reparto rimanda le piccole decisioni fino al suo rientro. Prima di riprenderle in mano, può usare la sezione «Su di me» di Empatyzer per esaminare la propria tendenza a sostituirsi agli altri. La sezione «Tu e una persona specifica» lo aiuta a preparare il passaggio di responsabilità tenendo conto del rapporto con quel responsabile, mentre il profilo della persona gli suggerisce come impostare la conversazione. Con Em può formulare una frase che definisca i limiti dei poteri, quando consultarsi e il momento preciso in cui tornare su una questione rimasta aperta. Può anche esercitarsi a porre una domanda di verifica per capire se il responsabile ha compreso il proprio mandato, anziché dare per scontato che l’istruzione fosse abbastanza chiara. Le microlezioni possono aiutare a consolidare una delega con un grado di autonomia definito. Una conversazione preparata in questo modo mira ad aiutare il responsabile a prendere le decisioni concordate e il direttore a conservarne la possibilità di riesame senza approvare ogni piccola modifica.