Medico eccellente, collega difficile: come reagisce il direttore dell’ospedale al comportamento di una «star»

Le due dimensioni della responsabilità dello specialista

Durante una riunione di reparto, un chirurgo stimato ridicolizza una persona che chiede chiarimenti su un rischio per il paziente. Le sue capacità operatorie restano importanti, ma non dicono se il team possa comunicargli informazioni essenziali senza timore. Il direttore dell’ospedale dovrebbe quindi valutare separatamente i risultati clinici e il comportamento nella collaborazione. Nel resoconto della riunione è utile annotare se la domanda è stata ascoltata e se ha ricevuto risposta, anziché fermarsi a un giudizio generico sul medico. In uno studio retrospettivo su 13.653 pazienti e 202 chirurghi di due centri, le segnalazioni di comportamenti non professionali erano associate a complicanze successive. Questa associazione giustifica attenzione, ma non dimostra che il comportamento abbia causato le complicanze né che una specifica conversazione possa ridurle.

Quando lo status ostacola la comunicazione di informazioni importanti

Quando uno specialista scredita pubblicamente la domanda di un’infermiera, a risentirne potrebbe non essere solo la riunione, ma anche la sua disponibilità a segnalare di nuovo un dubbio. Il direttore dovrebbe verificare se, dopo un episodio del genere, il personale continui a comunicare al medico le proprie perplessità, comprese quelle sulla sicurezza dei pazienti. In uno studio basato su questionari condotto in 23 unità di terapia intensiva neonatale, lo status professionale era associato alla percezione di poter prendere la parola senza timore. I comportamenti dei responsabili che invitavano gli altri a partecipare attenuavano il peso delle differenze di status. È un’indicazione utile per osservare le gerarchie in reparto, non una promessa di migliori esiti delle cure. I dati osservazionali non consentono neppure di affermare che basti porre domande come superiore per cancellare gli effetti di un’umiliazione pubblica.

Che cosa mostrano davvero i dati sulle complicanze

I dati sulle complicanze sono importanti, ma vanno letti con cautela. In una coorte retrospettiva di 13.653 pazienti operati da 202 chirurghi in due centri, l’associazione tra segnalazioni relative al comportamento e complicanze persisteva dopo aver tenuto conto di alcune caratteristiche dei pazienti e degli interventi. Tra i pazienti dei chirurghi senza segnalazioni precedenti, le complicanze riguardavano il 10,7% degli operati; tra quelli dei chirurghi con almeno quattro segnalazioni, il 14,1%. Sono percentuali non aggiustate riferite ai gruppi estremi, non una prognosi individuale per il paziente di un determinato medico. Il disegno dello studio non permette di attribuire un singolo danno a un singolo comportamento né di escludere altre spiegazioni della differenza. Per il direttore sono un motivo per prendere sul serio i segnali, non un verdetto già emesso sullo specialista.

Come documentare un comportamento

Prima del colloquio, al direttore serve una descrizione che permetta di ricostruire l’episodio senza ricorrere a etichette. Occorre annotare la data e il contesto, chi ha posto la domanda, come ha risposto il medico e quale sia stata la conseguenza immediata per la collaborazione. Se la domanda riguardava un rischio, va registrato anche quale informazione clinica potrebbe non essere emersa durante lo scambio. È utile distinguere la testimonianza di chi era presente dalle supposizioni sulle intenzioni del chirurgo e dall’opinione consolidata secondo cui «è sempre così». Bisogna poi verificare se episodi simili si siano ripetuti e dare allo specialista la possibilità di esporre la propria versione. Questa documentazione non stabilisce quali fossero le sue motivazioni; offre a entrambe le parti un riferimento concreto per il colloquio e per valutare in seguito il cambiamento.

Una conversazione che si conclude con accordi concreti

Il colloquio dovrebbe partire dall’episodio, non da un giudizio sul carattere del medico. Il direttore può dire: «Ieri, durante la riunione, ha interrotto un’infermiera mentre chiedeva chiarimenti su un rischio; mi aspetto una risposta a ogni domanda che riguardi la sicurezza dei pazienti». È poi opportuno ascoltare la spiegazione del chirurgo senza perdere di vista lo standard: anche una domanda ritenuta superflua richiede una risposta nel merito. Occorre inoltre concordare come reagirà il medico la prossima volta che non condividerà un dubbio espresso da una persona del team. Il colloquio si conclude fissando una data per la verifica, per esempio dopo il turno successivo, e stabilendo come raccogliere informazioni sul comportamento. È una modalità d’intervento proposta, non un metodo la cui efficacia sia stata confermata dagli studi citati.

La paura che il medico se ne vada: una questione per il direttore

Il timore che il chirurgo se ne vada può frenare il direttore. Vale però la pena distinguere il rischio reale di interrompere le prestazioni dalla convinzione, non verificata, che sia impossibile sostituire lo specialista. Può aiutare un piano concreto: verificare la disponibilità di altri chirurghi in grado di eseguire gli interventi, le modalità di presa in carico dei pazienti da parte di altri professionisti, le possibilità di trasferire le conoscenze e il tempo necessario per preparare un’altra persona. Non si tratta di sminuire i meriti del medico né di fingere che esista già un sostituto. L’obiettivo è conoscere i limiti della struttura, affinché le decisioni sugli standard di collaborazione non dipendano soltanto dalla paura che una persona se ne vada. Nel frattempo, la tutela di chi segnala dubbi non dovrebbe attendere l’esito del colloquio con lo specialista chiave.

Come riconoscere un miglioramento duraturo

Dopo il colloquio non basta contare le segnalazioni. Una loro diminuzione può indicare un miglioramento, ma anche che il personale ha smesso di segnalare i problemi. Il direttore dovrebbe verificare che sia ancora possibile fare segnalazioni, ascoltare persone presenti con status diversi e raccogliere osservazioni dopo più riunioni. Il chirurgo risponde alle domande sui rischi? Il team continua a confrontarsi sui dubbi? Come reagisce il medico alle informazioni critiche? Una metanalisi di 136 campioni, con oltre 22.000 persone e quasi 5.000 gruppi, indica un’associazione tra sicurezza psicologica, apprendimento e funzionamento dei team. Molti degli studi inclusi erano però di natura correlazionale e i livelli di analisi erano diversi. Le osservazioni in reparto servono quindi a valutare il cambiamento, non a dimostrarne l’effetto sugli esiti dei pazienti.

I meriti di un chirurgo non lo esonerano dal rispondere alle domande sulla sicurezza dei pazienti. Al direttore servono una descrizione dei fatti, uno standard chiaro e un piano per ridurre la dipendenza dell’ospedale da una sola persona.

Empatyzer nella conversazione tra il direttore dell’ospedale e un medico eccellente

Empatyzer può aiutare il direttore dell’ospedale a preparare questo colloquio, senza sostituire l’accertamento dei fatti né la decisione sugli standard di lavoro. Nella sezione «Su di me», il direttore riflette sul perché rimanda l’incontro con il chirurgo stimato e su come reagisce alla sua autorevolezza. Poi, parlando con Em, prepara il proprio intervento: descrive l’interruzione della domanda durante la riunione, il possibile effetto sulla disponibilità del team a segnalare dubbi e l’aspettativa di una risposta nel merito. Il confronto «Tu e una persona specifica» lo aiuta a scegliere il tono da usare con quello specialista. Con Em, il direttore può esercitarsi separatamente a riconoscere i risultati clinici del chirurgo e a rispondere con fermezza all’affermazione che i buoni risultati giustifichino il comportamento. Può anche prepararsi a reagire alla minaccia che il medico se ne vada, senza rinunciare a tutelare chi segnala i problemi. Infine, programma quando verificare il comportamento nei turni successivi e quali osservazioni serviranno per valutare il cambiamento.