Direttore ospedaliero: come riconoscere il sovraccarico del personale anche quando gli obiettivi sono raggiunti

Cosa non emerge dai risultati del mese

Il raggiungimento degli obiettivi di attività dice al direttore ospedaliero quanto è stato fatto, ma non mostra quale sforzo sia servito per mantenere il ritmo. Accanto ai risultati del mese conviene quindi verificare straordinari, pause posticipate e attività rinviate, e capire chi si fa carico informalmente del lavoro altrui. La domanda non è soltanto «abbiamo raggiunto gli obiettivi?», ma anche «cosa è stato necessario fare, oltre a quanto previsto, per riuscirci?». Conta soprattutto il lavoro svolto sacrificando il riposo, che non emerge dai dati economici. Queste informazioni completano il quadro del funzionamento della struttura, ma da sole non costituiscono una diagnosi di burnout né una valutazione del singolo dipendente. Aiutano piuttosto a vedere che il risultato ottenuto può avere un costo difficile da sostenere nel tempo.

Le richieste richiedono risorse adeguate

Un turno impegnativo non ha necessariamente lo stesso peso per ogni équipe. Una ricerca metanalitica sul modello delle richieste e delle risorse lavorative ha associato le richieste al burnout e le risorse a un maggiore coinvolgimento e a un minore burnout. Contava anche il fatto che le richieste fossero percepite come sfide oppure come ostacoli. Nel confronto con il personale conviene quindi distinguere un compito che offre opportunità di crescita da una difficoltà cronica che intralcia il lavoro essenziale. La dotazione di personale del turno va considerata insieme alla disponibilità delle attrezzature e al tempo per il passaggio di consegne del paziente. Un invito a essere più resilienti non sostituisce le risorse mancanti. Queste associazioni aiutano ad analizzare le condizioni di lavoro, non a diagnosticare il burnout in una singola persona.

Cosa mostrano le evidenze disponibili

A giustificare una seria attenzione al sovraccarico contribuisce anche una metanalisi del 2022, che comprendeva 170 studi osservazionali e 239.246 medici. Il burnout risultava associato a un minore coinvolgimento professionale e a indicatori peggiori della qualità dell’assistenza. I risultati degli studi erano però molto eterogenei e l’associazione osservata non dimostra che il burnout abbia causato uno specifico errore, né permette di prevedere il comportamento di un singolo medico. Per il direttore è un motivo per chiedersi, anche quando il numero di prestazioni si mantiene stabile, come queste vengano svolte. Quali attività l’équipe non riesce più a curare con la stessa attenzione di prima? Le risposte possono far emergere il costo del ritmo di lavoro prima che diventi visibile negli indicatori principali della struttura.

Come chiedere quale sia il costo del risultato

Per parlare del costo dei risultati è meglio partire da situazioni concrete, anziché chiedere genericamente se l’équipe riesce a farcela. Si possono chiedere esempi di attività svolte rinunciando a una pausa, a un consulto o al completamento della documentazione. Vale anche la pena chiedere cosa smetterebbe di funzionare se la persona più coinvolta fosse assente. Questa prospettiva mostra dove la continuità del lavoro dipende dallo sforzo aggiuntivo di una sola persona. Le risposte vanno poi confrontate tra i diversi turni, perché l’opinione media dell’équipe può nascondere un turno particolarmente gravoso. Se ritardi simili si ripetono tra lavoratori diversi, è meglio cercarne la causa nell’organizzazione del lavoro anziché attribuirli alla debolezza o alla scarsa intraprendenza di qualcuno.

Da dove nasce davvero il sovraccarico

Quando lo sforzo aggiuntivo diventa visibile, occorre capire da dove nasce. Una carenza di personale richiede una decisione diversa rispetto ad attività superflue, a una distribuzione poco chiara dei ruoli o al conflitto tra compiti considerati tutti urgenti. È utile ripercorrere un turno e individuare i momenti in cui il personale deve ripetere lo stesso lavoro. Solo allora si possono distinguere i carichi difficili da evitare da quelli riducibili con una decisione organizzativa. Se manca personale, bisogna anche chiarire quali prestazioni e attività abbiano la precedenza e chi autorizzi il rinvio in sicurezza delle altre. Senza questa chiarezza, i dipendenti possono tentare di mantenere l’intero volume di lavoro con uno sforzo personale aggiuntivo, lasciando intatta la causa del sovraccarico.

Come scegliere un cambiamento

Il cambiamento va scelto in base alla causa individuata, senza presumere che ogni modifica dei turni alleggerisca il lavoro dell’équipe. Una revisione di 13 studi su interventi organizzativi e combinati ha rilevato una modesta riduzione media dell’esaurimento, ma gli autori hanno giudicato molto bassa la certezza delle evidenze. Non ci sono quindi basi per promettere l’efficacia di una singola soluzione. Prima di attuarla, occorre discutere con il personale se la modifica proposta sia realizzabile con le risorse disponibili e l’attuale carico di attività. Il sostegno individuale può affiancare questo percorso, ma non sostituisce una verifica delle condizioni di lavoro. Se una persona ottiene un giorno libero, verifichiamo se il turno successivo è meno pesante e se nel frattempo le attività arretrate non sono ricadute su un collega.

Risultati e costi nella stessa valutazione

Nella stessa valutazione conviene mostrare sia le prestazioni erogate sia lo sforzo necessario per mantenere i risultati. Accanto al raggiungimento degli obiettivi dovrebbero comparire straordinari, ferie arretrate, turnover e numero di turni rimasti scoperti nello stesso periodo. I numeri da soli non bastano: ascoltare chi lavora nel turno più gravoso aiuta a capire se esiste una reale possibilità di riposare. Alla valutazione successiva bisogna verificare che il miglioramento di un indicatore non abbia comportato il trasferimento del lavoro a un altro gruppo. È utile fissare subito una data per tornare a parlarne con l’équipe. Così la valutazione non si conclude constatando soltanto che gli obiettivi sono stati ancora una volta raggiunti, mentre il sovraccarico diventa tacitamente la norma.

Gli obiettivi di attività possono essere raggiunti grazie a uno sforzo aggiuntivo che non emerge dai risultati del mese. Scopri cosa chiedere al personale e come valutare il costo del ritmo di lavoro.

Empatyzer nel dialogo sul sovraccarico del personale ospedaliero

Il direttore vede che gli obiettivi di attività sono stati raggiunti, ma sente dai responsabili che le équipe sono esauste. In questa situazione può usare Em in modalità équipe per preparare un incontro sulle attività che richiedono uno sforzo eccessivo. Invece di chiedere chi non ce la fa, può formulare domande sulle pause posticipate, sul lavoro assunto al posto di altri e sulle differenze tra i turni, affinché il personale possa indicare costi concreti senza temere giudizi sulla propria capacità di arrangiarsi. La modalità équipe aiuta anche a scegliere un linguaggio comprensibile a chi ricopre ruoli diversi. La vista del proprio profilo «Su di me» può richiamare l’attenzione del direttore sul suo modo di prendere decisioni, compresa la tendenza a concentrarsi soltanto sul completamento delle attività. Le microlezioni ricordano di tornare a parlare del carico di lavoro prima che si arrivi a una crisi. Quanto emerso nell’incontro dovrebbe poi servire a valutare le condizioni di lavoro e a scegliere cambiamenti di cui l’équipe possa verificare insieme la fattibilità.