Il direttore ospedaliero tra personale clinico e amministrazione: come favorire il dialogo

Da dove nasce la divisione in due schieramenti

In ospedale, i clinici possono interpretare una limitazione degli acquisti come indifferenza verso i pazienti, mentre l’amministrazione può considerarla una risposta necessaria ai vincoli della struttura. Se il confronto si riduce ad accuse sulla scarsa disciplina dei medici o sull’incapacità di comprendere le esigenze di cura, si perdono le informazioni necessarie per decidere. Il clinico vede il peggioramento improvviso delle condizioni di un paziente; l’amministrazione può vedere anche i vincoli di organico e di spesa. Interviste a 24 manager di tre regioni svedesi hanno descritto tensioni di questo tipo tra attività clinica e amministrativa. Alcuni responsabili accentuavano la divisione identificandosi esclusivamente con il proprio gruppo. Si tratta di una descrizione qualitativa dei modi di reagire al conflitto, non di una stima della frequenza del fenomeno negli ospedali polacchi.

Due elenchi di responsabilità per un unico ospedale

Un punto di partenza è chiedere a entrambe le parti di indicare le responsabilità di cui devono effettivamente rispondere. Per decidere su un turno aggiuntivo, il personale clinico può spiegare in che modo la disponibilità di una persona incida sull’assistenza al paziente; l’amministrazione può chiarire che cosa comporti la modifica per l’organico e la continuità operativa dell’ospedale. Le affermazioni generiche su qualità e costi lasciano così spazio alle conseguenze concrete della scelta. Conviene anche distinguere ciò che si può concordare durante la riunione dai vincoli che nessuna delle due parti può modificare da sola. Ne risulta non una coppia di elenchi di richieste contrapposte, ma un quadro più completo della stessa decisione. Questo non elimina le divergenze, ma aiuta a capire quali informazioni mancano ancora.

Autorità formale e legittimazione non sempre coincidono

Anche quando clinici e amministrazione concordano sul problema, la persona incaricata di trovare una soluzione potrebbe non avere l’autorità per approvare concessioni. Nelle interviste svedesi, i manager amministrativi descrivevano una carenza di legittimazione e di potere formale; compiti che richiedevano di collegare i due ambiti venivano talvolta affidati a persone con un mandato limitato. Prima della riunione, il direttore dovrebbe quindi verificare chi può prendere la decisione finale e chi può soltanto raccogliere le posizioni. L’autorità di firmare un ordine non dà, di per sé, conoscenza dell’evoluzione delle condizioni di un paziente, così come l’esperienza clinica non annulla i limiti finanziari. Riconoscere entrambi i limiti aiuta a evitare accordi solo apparenti, quando la soluzione concordata non può comunque essere attuata.

Quando una disputa sulla soluzione diventa una disputa sulle persone

Una disputa sulla soluzione diventa facilmente una disputa sulle persone quando, invece di parlare dell’assenza di un’apparecchiatura a una certa ora, i partecipanti cominciano a dire che «loro mettono sempre i bastoni tra le ruote». Il direttore può allora chiedere di descrivere l’episodio, le sue conseguenze e le soluzioni disponibili, senza generalizzare su un’intera categoria professionale. Una meta-analisi di studi sui team ha associato, in media, sia il conflitto sui compiti sia quello relazionale a risultati e soddisfazione peggiori; l’associazione tra conflitto sui compiti e risultati era meno negativa quando questo si intrecciava meno con il conflitto relazionale. Non è una prova che ogni divergenza nel merito faccia bene o male. È però un motivo per evitare che il giudizio sulle intenzioni dell’altra parte sostituisca il confronto sulla decisione.

Come il direttore mette in relazione le due prospettive

Il direttore può iniziare con una semplice verifica della comprensione: chiede ai clinici e ai rappresentanti dell’amministrazione di descrivere con parole proprie il vincolo dell’altra parte, poi domanda se la descrizione è corretta. Solo dopo questa conferma conviene negoziare le opzioni. Può essere utile annotare in un unico documento le esigenze cliniche, i vincoli amministrativi, ciò che si può decidere insieme e le possibili conseguenze per il paziente. Il direttore può dare voce a entrambe le preoccupazioni senza attribuire cattive intenzioni: un ritardo nell’intervento clinico può danneggiare il paziente, mentre una spesa imprevista incide sulle possibilità degli altri reparti. Non dovrebbe promettere una vittoria al proprio gruppo professionale prima di aver analizzato le conseguenze. Il suo compito, in questa conversazione, è assicurarsi che entrambe le prospettive siano comprese.

Criteri di scelta condivisi

Quando le parti hanno compreso i rispettivi vincoli, servono criteri comuni per valutare le opzioni. Nel caso concreto, dovrebbero precisare che cosa intendono per sicurezza del paziente, continuità dell’assistenza, costo e carico di lavoro del personale, senza presumere che tutti attribuiscano a queste parole lo stesso significato. Possono poi confrontare due soluzioni realizzabili usando lo stesso elenco di criteri, partendo dall’urgenza per il paziente e considerando anche la fattibilità e l’impatto sulle altre prestazioni. Se la scelta richiede un compromesso, occorre chiarire a che cosa la struttura rinuncia e chi ha l’autorità per approvarlo. Conviene inoltre mettere per iscritto le condizioni per un’eccezione, così da non riaprire, al successivo caso urgente, la disputa sulle regole applicabili.

Che cosa verificare dopo l’accordo

L’accordo chiude la conversazione, ma non la questione. Bisogna annotare chi è responsabile dell’attuazione della decisione, chi ne verifica gli effetti e quando occorre discuterne di nuovo. Al turno successivo, conviene controllare se il farmaco, l’apparecchiatura o la persona necessari erano effettivamente disponibili, e non soltanto ordinati o inseriti nel programma. Entrambe le parti dovrebbero poi sapere che cosa ha funzionato e che cosa va corretto. Una meta-analisi di studi sui ruoli ha associato l’ambiguità di ruolo a una peggiore prestazione lavorativa; l’associazione tra conflitto di ruolo e prestazione era modesta. Sono correlazioni, non la prova che basti mettere per iscritto le responsabilità per migliorare i risultati. Una ripartizione chiara dei compiti permette però di verificare l’attuazione della decisione comune.

Una disputa su un turno o un acquisto può facilmente trasformarsi in un giudizio sull’altro gruppo. Aiuta discutere le conseguenze della decisione, verificare chi ha l’autorità per prenderla e concordare criteri comuni.

Empatyzer nel dialogo tra personale clinico e amministrazione ospedaliera

Dopo una disputa sulla programmazione delle prestazioni, il direttore ospedaliero può preparare un incontro tra clinici e amministrazione con l’aiuto di Empatyzer. Nella conversazione con Em descrive una singola decisione e chiede domande che facciano emergere le conseguenze per entrambi gli ambiti, anziché consolidare due posizioni separate. Il confronto con il reparto può mostrare differenze nel modo preferito di concordare le decisioni, mentre la panoramica della cultura organizzativa può indicare aspettative diverse sulla collaborazione. Il direttore può quindi usare Em in modalità team per preparare un messaggio comprensibile a entrambi i gruppi: una descrizione delle due prospettive e una domanda comune sulle condizioni necessarie per attuare la decisione in sicurezza. Le microlezioni possono aiutare a esercitarsi a riformulare la posizione dell’altra parte prima di rispondere. Una conversazione così preparata richiede comunque la partecipazione di persone che conoscano la situazione dei pazienti, i vincoli della struttura e i limiti della propria autorità; lo strumento aiuta a formulare domande e messaggi, ma non risolve la disputa al loro posto.