Der Krankenhausdirektor zwischen klinischem Personal und Verwaltung: Wie ein gemeinsames Gespräch gelingt

Woher die Spaltung in zwei Lager kommt

Wenn ein Krankenhaus Anschaffungen einschränkt, kann das klinische Personal darin Gleichgültigkeit gegenüber den Patienten sehen, die Verwaltung dagegen eine notwendige Reaktion auf die begrenzten Möglichkeiten des Hauses. Sobald das Gespräch nur noch um Vorwürfe mangelnder Disziplin bei Ärzten oder fehlenden Verständnisses für die Behandlung kreist, gehen Informationen verloren, die für die Entscheidung nötig sind. Eine klinisch tätige Person sieht die plötzliche Verschlechterung des Zustands eines Patienten; die Verwaltung sieht möglicherweise auch Grenzen bei der Personalbesetzung und bei Anschaffungen. In Interviews mit 24 Führungskräften aus drei Regionen Schwedens wurden solche Spannungen zwischen klinischem Betrieb und Verwaltung beschrieben. Einige Führungskräfte verstärkten die Spaltung, indem sie sich einseitig mit ihrer Gruppe identifizierten. Das ist eine qualitative Beschreibung von Reaktionen auf Konflikte, keine Schätzung, wie häufig das Phänomen in polnischen Krankenhäusern auftritt.

Zwei Listen von Pflichten gegenüber demselben Krankenhaus

Ein Anfang kann sein, beide Seiten zu bitten, die Anforderungen zu benennen, für die sie tatsächlich verantwortlich sind. Bei der Entscheidung über einen zusätzlichen Dienst kann das klinische Personal erläutern, wie sich die Verfügbarkeit einer Person auf die Patientenversorgung auswirkt. Die Verwaltung kann darlegen, was die Änderung für die Personalbesetzung und den kontinuierlichen Krankenhausbetrieb bedeutet. So treten an die Stelle allgemeiner Begriffe wie Qualität und Kosten die konkreten Folgen der Wahl. Auch sollte getrennt werden, was sich im Gespräch vereinbaren lässt und welche Grenzen keine der beiden Seiten allein verändern kann. Daraus entstehen nicht zwei konkurrierende Forderungslisten, sondern ein vollständigeres Bild einer einzigen Entscheidung. Das beseitigt die Unterschiede nicht, zeigt aber, was noch geklärt werden muss.

Mandat und Legitimation gehen nicht immer Hand in Hand

Selbst wenn sich klinisches Personal und Verwaltung über das Problem einig sind, hat die mit der Lösungssuche beauftragte Person möglicherweise nicht die Befugnis, Zugeständnisse zu genehmigen. In den schwedischen Interviews berichteten Führungskräfte aus der Verwaltung von mangelnder Legitimation und begrenzter formaler Handlungsmacht; Aufgaben an der Schnittstelle beider Bereiche landeten mitunter bei Personen mit eingeschränktem Mandat. Vor dem Treffen sollte der Direktor daher klären, wer die endgültige Entscheidung treffen darf und wer lediglich Standpunkte zusammenträgt. Die Befugnis, eine Bestellung zu unterschreiben, vermittelt kein Wissen über Veränderungen im Zustand eines Patienten – ebenso wenig hebt klinische Erfahrung finanzielle Grenzen auf. Beides anzuerkennen hilft, eine scheinbare Einigung zu vermeiden, nach der die vereinbarte Lösung doch nicht umgesetzt werden kann.

Wenn aus einem Streit über Lösungen ein Streit über Menschen wird

Aus einem Streit über eine Lösung wird leicht ein Streit über Menschen: Statt über fehlende Ausrüstung zu einer bestimmten Uhrzeit zu sprechen, behaupten Beteiligte, „die anderen machen immer Schwierigkeiten“. Der Direktor kann dann um eine Beschreibung des Vorfalls, seiner Folgen und der verfügbaren Lösungen bitten – ohne Verallgemeinerungen über eine ganze Berufsgruppe. Eine Metaanalyse von Teamstudien brachte sowohl Aufgaben- als auch Beziehungskonflikte im Durchschnitt mit schlechteren Ergebnissen und geringerer Zufriedenheit in Verbindung. Der Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten und Ergebnissen war weniger negativ, wenn Aufgaben- und Beziehungskonflikte weniger stark miteinander verflochten waren. Das beweist weder, dass jede sachliche Meinungsverschiedenheit schadet, noch, dass sie hilft. Es ist aber ein Grund, die Bewertung der Absichten der anderen Seite nicht an die Stelle des Gesprächs über die Entscheidung treten zu lassen.

Wie der Direktor zwischen beiden Perspektiven vermittelt

Der Direktor kann zunächst prüfen, ob beide Seiten einander verstanden haben: Er bittet das klinische Personal und die Vertreter der Verwaltung, die Grenzen der jeweils anderen Seite in eigenen Worten zu beschreiben, und fragt anschließend, ob die Beschreibung zutrifft. Erst nach dieser Bestätigung sollten sie über Lösungen verhandeln. Hilfreich ist es, die klinischen Bedürfnisse, die administrativen Grenzen, den gemeinsamen Entscheidungsspielraum und mögliche Folgen für Patienten an einer Stelle festzuhalten. Der Direktor kann beide Sorgen benennen, ohne böse Absichten zu unterstellen: Eine Verzögerung klinischer Maßnahmen kann einem Patienten schaden; eine ungeplante Ausgabe beeinflusst dagegen die Möglichkeiten anderer Abteilungen. Er sollte der eigenen Berufsgruppe keinen Erfolg versprechen, bevor die Folgen geprüft sind. Seine Aufgabe in diesem Gespräch ist es, sicherzustellen, dass beide Perspektiven verstanden werden.

Gemeinsame Auswahlkriterien

Wenn die Seiten die Grenzen der jeweils anderen verstanden haben, brauchen sie dieselben Kriterien, um Lösungswege zu bewerten. Im konkreten Fall sollten sie festlegen, was Patientensicherheit, Kontinuität der Versorgung, Kosten und Belastung des Personals bedeuten, statt vorauszusetzen, dass alle darunter dasselbe verstehen. Danach können sie zwei umsetzbare Lösungen anhand derselben Liste vergleichen: Ausgehend von der Dringlichkeit für den Patienten berücksichtigen sie auch die Machbarkeit und die Auswirkungen auf andere Leistungen. Erfordert die Wahl einen Kompromiss, muss klar sein, worauf das Krankenhaus verzichtet und wer das genehmigen darf. Auch die Bedingungen für Ausnahmen sollten festgehalten werden, damit beim nächsten dringenden Fall nicht erneut über die geltenden Regeln gestritten wird.

Was nach der Einigung zu prüfen ist

Mit der Einigung endet das Gespräch, nicht aber die Angelegenheit. Es sollte festgehalten werden, wer die Entscheidung umsetzt, wer ihre Folgen prüft und wann erneut darüber gesprochen werden muss. Beim nächsten Dienst lohnt sich die Kontrolle, ob das benötigte Medikament, die Ausrüstung oder die betreffende Person tatsächlich verfügbar war – und nicht nur bestellt oder eingeplant. Anschließend sollten beide Seiten erfahren, was funktioniert hat und was angepasst werden muss. Eine Metaanalyse von Studien zu Rollen brachte Rollenunklarheit mit schlechterer Arbeitsleistung in Verbindung; der Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Leistung war gering. Das sind Zusammenhänge, kein Beweis dafür, dass allein das Festhalten von Verantwortlichkeiten die Ergebnisse verbessert. Eine klare Aufgabenverteilung macht es jedoch möglich, die Umsetzung der gemeinsamen Entscheidung zu überprüfen.

Ein Streit über einen Dienst oder eine Anschaffung wird schnell zur Bewertung der anderen Gruppe. Hilfreich sind ein Gespräch über die Folgen der Entscheidung, die Klärung der Befugnisse und gemeinsame Auswahlkriterien.

Empatyzer im Gespräch zwischen klinischem Personal und Krankenhausverwaltung

Nach einem Streit über die Planung von Leistungen kann der Krankenhausdirektor mit Empatyzer ein Treffen von klinischem Personal und Verwaltung vorbereiten. Im Gespräch mit Em beschreibt er eine konkrete Entscheidung und bittet um Fragen, die deren Folgen für beide Bereiche sichtbar machen, statt zwei getrennte Positionen zu verfestigen. Der Vergleich mit der Abteilung kann Unterschiede darin zeigen, wie die Beteiligten Entscheidungen am liebsten abstimmen; die Ansicht zur Organisationskultur kann auf unterschiedliche Erwartungen an die Zusammenarbeit hinweisen. Anschließend kann der Direktor Em im Teammodus nutzen, um eine für beide Gruppen verständliche Mitteilung vorzubereiten: Sie beschreibt beide Perspektiven und stellt die gemeinsame Frage, unter welcher Voraussetzung sich die Entscheidung sicher umsetzen lässt. Mikrolektionen können helfen, das Paraphrasieren der Position der anderen Seite zu üben, bevor man antwortet. Auch ein so vorbereitetes Gespräch erfordert die Beteiligung von Menschen, die die Situation der Patienten, die Grenzen des Krankenhauses und ihre eigenen Befugnisse kennen. Das Werkzeug hilft, Fragen und Mitteilung zu formulieren, entscheidet den Streit aber nicht für sie.