El director de un hospital entre el personal clínico y la administración: cómo propiciar un diálogo común

De dónde surge la división en dos bandos

En un hospital, el personal clínico puede interpretar una restricción de compras como indiferencia hacia los pacientes, mientras que la administración puede verla como una respuesta necesaria a las limitaciones del centro. Cuando la conversación se reduce a reproches sobre la falta de disciplina de los médicos o el desconocimiento de la atención clínica, se pierde información necesaria para decidir. Un profesional clínico ve el deterioro repentino de un paciente; la administración puede ver también las limitaciones de plantilla y de compras. En entrevistas a 24 responsables de tres regiones de Suecia se describieron tensiones de este tipo entre la actividad clínica y la administrativa. Algunos responsables reforzaban la división al identificarse exclusivamente con su propio grupo. Se trata de una descripción cualitativa de las formas de reaccionar ante el conflicto, no de una estimación de su frecuencia en los hospitales polacos.

Dos listas de responsabilidades para un mismo hospital

Un punto de partida puede ser pedir a ambas partes que indiquen las exigencias de las que realmente son responsables. Ante la decisión de añadir una guardia, el personal clínico puede explicar cómo influye la disponibilidad de un profesional en la atención al paciente, y la administración, qué supone el cambio para la dotación de personal y la continuidad del funcionamiento del hospital. Así, las referencias generales a la calidad y los costes dan paso a las consecuencias concretas de cada opción. También conviene distinguir lo que puede acordarse en la reunión de las limitaciones que ninguna de las partes puede modificar por sí sola. El resultado no son dos listas de exigencias enfrentadas, sino una visión más completa de una misma decisión. Esto no elimina las discrepancias, pero permite determinar qué falta por averiguar.

La autoridad formal y la legitimidad no siempre van de la mano

Aunque el personal clínico y la administración coincidan en cuál es el problema, la persona encargada de buscar una solución puede no estar facultada para aprobar concesiones. En las entrevistas suecas, los responsables administrativos describían una falta de legitimidad y de capacidad formal para actuar; en ocasiones, las tareas que requerían coordinar a ambos ámbitos recaían en personas con una autoridad limitada. Por eso, antes de la reunión, el director debe comprobar quién puede tomar la decisión definitiva y quién solo puede recoger las posturas. Tener autorización para firmar un pedido no aporta conocimientos sobre los cambios en el estado de un paciente, del mismo modo que la experiencia clínica no elimina los límites presupuestarios. Reconocer ambos límites ayuda a evitar un acuerdo aparente que después no puede llevarse a la práctica.

Cuando el desacuerdo sobre una solución se convierte en un conflicto personal

Un desacuerdo sobre la solución se convierte fácilmente en un conflicto personal cuando, en vez de hablar de la falta de un equipo a una hora concreta, los participantes empiezan a decir que «ellos siempre ponen obstáculos». En ese momento, el director puede pedir que se describan el hecho, sus consecuencias y las soluciones disponibles, sin generalizar sobre todo un colectivo profesional. Un metaanálisis de estudios sobre equipos relacionó, por término medio, tanto los conflictos relativos a las tareas como los relacionales con peores resultados y menor satisfacción; la asociación entre los conflictos sobre las tareas y los resultados era menos negativa cuando estos se entrelazaban menos con los conflictos relacionales. Esto no demuestra que toda diferencia de opinión sobre cuestiones de fondo perjudique o beneficie. Sí es una razón para evitar que la valoración de las intenciones de la otra parte sustituya al debate sobre la decisión.

Cómo explica el director ambas perspectivas

El director puede empezar con una comprobación sencilla: pedir al personal clínico y a los representantes de la administración que expliquen con sus propias palabras las limitaciones de la otra parte y preguntar después si la descripción es acertada. Solo tras recibir esa confirmación conviene negociar las opciones. Ayuda anotar en un mismo lugar las necesidades clínicas, las limitaciones administrativas, el margen para decidir conjuntamente y las posibles consecuencias para el paciente. El director puede expresar ambas preocupaciones sin atribuir malas intenciones: retrasar una actuación clínica puede perjudicar al paciente, mientras que un gasto imprevisto afecta a los recursos disponibles para otros servicios. No debe prometer la victoria a su propio colectivo profesional antes de analizar las consecuencias. Su tarea en esa conversación es asegurarse de que ambas perspectivas se comprendan.

Criterios comunes para elegir

Cuando las partes ya entienden sus respectivas limitaciones, necesitan evaluar las opciones con los mismos criterios. En cada caso deben concretar qué significan la seguridad del paciente, la continuidad asistencial, el coste y la carga de trabajo del personal, en lugar de dar por hecho que todos interpretan esos términos igual. Después pueden comparar dos soluciones viables con una misma lista de criterios, empezando por la urgencia para el paciente y teniendo en cuenta también la viabilidad y el efecto sobre las demás prestaciones. Si la elección exige una concesión, hay que explicitar a qué renuncia el hospital y quién está facultado para aprobarla. También conviene dejar por escrito las condiciones para hacer una excepción, de modo que, ante el siguiente caso urgente, no vuelva a discutirse qué normas se aplican.

Qué comprobar después del acuerdo

Llegar a un acuerdo pone fin a la conversación, pero no al asunto. Hay que dejar constancia de quién ejecutará la decisión, quién comprobará sus efectos y cuándo deberá volver a examinarse. En la siguiente guardia conviene verificar si el medicamento, el equipo o la persona necesarios estuvieron realmente disponibles, y no solo si se habían pedido o figuraban en el plan. Después, ambas partes deben saber qué funcionó y qué requiere ajustes. Un metaanálisis de estudios sobre los roles relacionó la falta de claridad del rol con un peor desempeño laboral; la relación entre el conflicto de rol y el desempeño fue pequeña. Son asociaciones, no una prueba de que anotar las responsabilidades mejore por sí solo los resultados. Sin embargo, una distribución clara de las tareas permite comprobar si se ha ejecutado la decisión conjunta.

Una disputa por un turno de guardia o una compra puede convertirse fácilmente en un juicio sobre el otro grupo. Ayuda hablar de las consecuencias de la decisión, comprobar quién tiene autoridad para tomarla y acordar criterios comunes.

Empatyzer en el diálogo entre el personal clínico y la administración del hospital

Tras una disputa sobre la programación de las prestaciones, el director del hospital puede preparar una reunión entre el personal clínico y la administración con ayuda de Empatyzer. En una conversación con Em, describe una decisión concreta y pide preguntas que permitan sacar a la luz sus consecuencias para ambos ámbitos, en vez de consolidar dos posturas separadas. La comparación con el departamento puede mostrar diferencias en la forma preferida de acordar decisiones, y la vista de la cultura organizativa, distintas expectativas sobre la colaboración. Después, el director puede usar Em en el modo de equipo para preparar un mensaje comprensible para ambos grupos: que describa las dos perspectivas y plantee una pregunta común sobre las condiciones necesarias para ejecutar la decisión de forma segura. Las microlecciones pueden ayudar a practicar cómo reformular la postura de la otra parte antes de responder. Una conversación preparada así sigue requiriendo la participación de personas que conozcan la situación de los pacientes, las limitaciones del hospital y el alcance de su propia autoridad; la herramienta ayuda a organizar las preguntas y el mensaje, pero no resuelve el conflicto por ellas.