Direction d’hôpital : pourquoi un membre du personnel s’exprime-t-il dans un service, mais se tait-il dans un autre ?

Des différences entre services

Une même personne peut exprimer un doute dans un service hospitalier et le garder pour elle dans un autre. Au lieu de vous interroger uniquement sur la culture générale de l’établissement, regardez où elle obtient une réponse après avoir fait part d’une préoccupation et ce qu’il advient de cette information lors de la réunion d’équipe suivante. Comparez aussi les règles de remontée des problèmes, et pas seulement les résultats des enquêtes : des déclarations d’ouverture semblables ne se traduisent pas nécessairement par les mêmes échanges au quotidien. La notion de sécurité psychologique se situe au niveau de l’équipe ; il est donc utile d’observer les comportements dans des groupes précis. L’étude fondatrice sur ce sujet portait sur 51 équipes d’une entreprise industrielle. Elle offre une base importante pour formuler des questions, mais ne décrit pas à elle seule les services de soins ; des études distinctes menées dans le secteur de la santé éclairent également leur situation.

Le signal donné par le responsable

Le responsable envoie un signal clair à l’équipe, notamment lorsqu’une personne pose pour la première fois une question difficile devant les autres. Cherche-t-il à mieux comprendre le risque et annonce-t-il qu’il apportera une réponse, ou coupe-t-il court à la discussion ? Observez ce type de situation en réunion d’équipe, surtout quand la personne qui intervient occupe une position professionnelle moins élevée. Dans une enquête menée auprès de 23 unités de soins intensifs néonatals, les comportements inclusifs des responsables étaient associés à une plus grande possibilité pour ces personnes de prendre la parole. Il s’agit d’une association observée, non de la preuve que le style du responsable provoque à lui seul toutes les différences entre services. Ne remplacez donc pas les résultats d’une équipe par la moyenne de l’hôpital. Regardez aussi comment le reste du groupe réagit après la première réponse du responsable.

Les normes entre collègues

Même un responsable ouvert ne suffira pas à lever les craintes de prendre la parole si des collègues tournent en ridicule les questions des nouveaux arrivants. Pendant le travail quotidien, prêtez attention aux réactions des personnes de rang professionnel comparable : aident-elles à éclaircir le doute ou laissent-elles entendre qu’il vaut mieux se taire ? Vérifiez également qu’un leader informel ne filtre pas les informations avant qu’elles ne parviennent à toute l’équipe. Une méta-analyse de 136 échantillons, réunissant plus de 22 000 personnes et près de 5 000 groupes, étaye l’importance de la sécurité psychologique, mais combine différents niveaux d’analyse. Nombre des études incluses étaient corrélationnelles. N’attribuez donc pas une réaction isolée à la culture de tout un service ; cherchez des façons de dialoguer qui se répètent.

Examiner plutôt qu’étiqueter

Avant de qualifier un service d’« ouvert » ou de « fermé », recueillez des exemples auprès de différents métiers et sur différentes plages de travail. Comparez la même situation dans deux services : qui pose des questions en réunion, comment répond le responsable et la personne à l’origine du signalement apprend-elle ensuite ce qui a été fait de sa remarque ? Des questions d’enquête identiques peuvent aider à structurer la comparaison, mais ne doivent pas remplacer la description du travail et des échanges. Tenez compte de la composition et de la taille des équipes ainsi que de la nature de leur activité : les services ne fonctionnent pas dans les mêmes conditions. Une remarque désagréable mérite qu’on s’y attarde, mais ne suffit pas à qualifier un service de « toxique ». L’examen doit montrer où une information sur un risque se bloque ou revient à la personne qui l’a signalée, et non désigner des coupables à partir d’un seul incident.

Transposer les bonnes pratiques

Si les signalements sont traités plus efficacement dans un service, décrivez la pratique assez précisément pour que les autres sachent ce qui pourrait être transposé. Comment l’équipe accueille-t-elle le signalement, qui l’examine et comment une réponse est-elle donnée à la personne concernée ? Saluer simplement une « bonne culture » n’indiquera pas à un autre service quoi faire lors de sa prochaine réunion d’équipe. Demandez aussi quelles conditions organisationnelles rendent cette pratique possible : est-elle adaptée aux tâches, à la composition de l’équipe et au déroulement du travail dans le nouveau service ? Il vaut mieux essayer d’abord une manière concrète de mener la discussion sur un autre créneau de travail, puis envisager une adoption plus large. Si elle y fonctionne autrement, cela ne signifie pas nécessairement que le personnel résiste ; la solution doit peut-être être adaptée au travail sur place.

L’effet des changements de personnel

Un changement de responsable ou le départ d’une grande partie de l’équipe est une bonne occasion de revenir sur la manière dont on parle des risques dans le service. Vérifiez quelles pratiques ont résisté aux changements de personnel : peut-on toujours poser une question difficile en réunion et la personne qui a fait un signalement reçoit-elle ensuite une réponse ? Avec les personnes qui passent d’un service à l’autre, il est possible de convenir du moment et du destinataire auxquels adresser leurs doutes, pour qu’elles n’aient pas chaque fois à deviner les usages locaux. Une hausse ou une baisse du nombre de signalements, à elle seule, explique peu de choses si l’on ignore comment ils sont accueillis. Après un changement de personnel, observez donc aussi la réaction au signalement et vérifiez si une réponse est communiquée à l’équipe. Les normes se construisent dans les relations quotidiennes et peuvent évoluer avec les personnes.

Les limites des conclusions

Comparer les services aide à formuler des questions, mais ne prouve pas qu’un mécanisme observé dans l’un fonctionnera de la même façon dans l’autre. Tenez compte des effectifs, des patients pris en charge et du mode de management avant d’attribuer une différence à une seule pratique. Une revue de 14 interventions visant à renforcer la sécurité psychologique et l’expression des préoccupations a donné des résultats mitigés, et les mesures reposaient souvent sur des déclarations. Ne promettez donc pas que reproduire une réunion d’équipe changera automatiquement la culture du service. Mieux vaut définir ce qui vous permettra de constater un changement dans l’accueil des signalements, puis communiquer vos conclusions et les prochaines étapes aux personnes ayant participé à la comparaison. Sans ce retour, le simple recueil d’avis risque de ne pas leur faire comprendre pourquoi on leur a demandé de s’exprimer.

Une même personne peut prendre la parole différemment selon le service. Les réactions locales des responsables et des collègues comptent, tout comme le fait d’obtenir ou non une réponse après avoir signalé une préoccupation.

Empatyzer pour comprendre les différences entre services hospitaliers

Une direction d’hôpital qui constate des différences dans la remontée des remarques entre services peut commencer, dans Empatyzer, par comparer les représentations collectives de leur culture et de leurs motivations. Les vues d’équipe aident à repérer des tendances communes et des écarts, mais n’expliquent pas à la place des personnes d’où ils viennent. L’étape suivante est donc le dialogue : la direction peut demander à Em comment ouvrir différemment les rencontres avec les responsables, tout en posant dans chaque service des questions comparables sur des situations concrètes. La carte des similitudes peut suggérer des différences à examiner, par exemple dans les descriptions de la coopération, qu’il faudra ensuite discuter avec le personnel. Em peut aussi aider à préparer un message distinct pour un service où la culture de coopération est différente. Après les rencontres, la direction peut rapprocher les descriptions d’échanges semblables, plutôt que de publier un classement des équipes fondé uniquement sur ces vues. L’outil sert ainsi à préparer les questions et la communication ; les réponses sur les normes locales continuent de venir des personnes qui travaillent dans les services.