Para moderadores de equipos hospitalarios: analizar un error médico sin avergonzar a nadie

Dos tipos distintos de reunión tras un incidente

Tras un incidente difícil en el hospital, es fácil llamar «análisis» a dos conversaciones distintas. Una sirve para reconstruir cómo se trabajó, identificar las barreras de seguridad y decidir qué hay que comprobar. La otra consiste en revivir una sola vez las experiencias traumáticas como forma de prevenir el TEPT. Una revisión Cochrane no encontró beneficios de esa sesión psicológica única y no recomienda usarla de forma rutinaria con ese fin. Esto no significa que una breve revisión operativa sea perjudicial: responde a otro propósito. Durante el turno, lo primero es garantizar la atención en curso y transmitir la información imprescindible. Conviene separar el análisis detallado de las causas de esa conversación urgente para no emitir juicios antes de que el equipo reúna los datos.

Objetivo y participantes

Antes de convocar al equipo, quien modera debe definir el objetivo de la reunión. ¿Se trata de asegurar la atención durante el resto del turno, reconstruir la secuencia de los hechos o determinar qué cuestiones requieren un análisis posterior? La respuesta determina quiénes deben participar y qué se espera obtener de la conversación. Conviene invitar a quienes tengan información sobre etapas importantes de la atención, no solo a quienes ocupen los cargos más altos. También hay que distinguir los hechos ya confirmados de las cuestiones abiertas. Una reunión así preparada no es un interrogatorio público de una persona. Las acusaciones sin documentar planteadas ante el grupo no sustituyen un procedimiento formal; además, pueden dificultar que se determine qué se sabe realmente y qué necesita averiguar el equipo.

Reconstruir la cronología sin partir del desenlace

Conviene reconstruir la cronología desde la perspectiva de quienes tomaron las decisiones, no desde la del desenlace clínico que ya conocemos. Quien modera puede preguntar qué se observaba en cada momento, qué datos recibió el equipo y qué no era posible saber todavía. También es importante señalar las lagunas: alguien puede no recordar algo y cierta información puede quedar sin confirmar. En el registro de la conversación, las observaciones deben distinguirse de los juicios y las interpretaciones posteriores. Solo después de reconstruir las decisiones sucesivas pueden compararse con el resultado. Este orden no exime de analizar el error, pero ayuda a evitar que se juzgue cada decisión anterior como si todos hubieran conocido el desenlace desde el principio.

Proteger a los participantes

Una conversación segura requiere reglas que quien modera aplique incluso cuando aumente la tensión. Debe detener las burlas, las acusaciones y la divulgación de datos innecesarios para el análisis. Puede señalar una conducta que necesita aclararse sin exigir a esa persona que admita públicamente su culpa ni que describa sus vivencias privadas. Conviene darle la oportunidad de explicar en qué condiciones actuó. Tras un incidente, el personal tiene necesidades distintas y no todos reciben igual la ayuda ofrecida. Una revisión de 99 estudios describe esas diferencias, pero solo 11 evaluaron la eficacia de las intervenciones; los resultados de los programas de apoyo entre compañeros fueron dispares y hubo pocas comparaciones controladas y aleatorizaciones. Por tanto, no debe suponerse que una sola forma de conversación sirva para todos.

Qué debe hacer quien modera

Quien modera procura que la reconstrucción de lo ocurrido no se base únicamente en lo que dicen los profesionales de mayor rango. Da la palabra a personas que intervinieron en distintas etapas de la atención y comprueba qué preguntas siguen sin respuesta. Si la conversación deriva hacia los rasgos personales o las supuestas intenciones de alguien, la reconduce hacia las decisiones, los datos disponibles en aquel momento y las condiciones de trabajo. Preguntar «¿qué ocurrió después?» tiene un propósito distinto de juzgar el carácter de una persona. Del mismo modo, preguntar por las barreras y las posibles alternativas permite examinar lo sucedido sin dirimir una disputa sobre lo que alguien supuestamente quería hacer. Esta disciplina deja espacio a distintas versiones sin convertir la reunión en un juicio contra un participante.

Un cierre que conduzca a la acción

La reunión no debería terminar con un simple «hay que tener más cuidado». Quien modera recoge las conclusiones preliminares, señala claramente qué cuestiones deben comprobarse y acuerda quién se ocupará de ello. El equipo debe saber cuándo recibirá información sobre los resultados del análisis o los cambios realizados. Ayuda elegir una medida concreta, asignarle una persona responsable y un plazo, y establecer cómo se verificará su aplicación durante el siguiente turno similar. Así, la conversación puede formar parte del aprendizaje a partir de los incidentes, en lugar de quedar como una reunión aislada. Las directrices sobre notificación describen los principios de ese aprendizaje y los límites al interpretar las notificaciones; no constituyen, sin embargo, una prueba experimental de la eficacia de un sistema concreto.

Qué no se debe prometer

Quien dirige la reunión no debe presentarla como terapia ni prometer que protegerá a los participantes de las consecuencias psicológicas del incidente. La conclusión de la revisión Cochrane se refiere a una única sesión de debriefing psicológico tras un trauma para prevenir el TEPT, no a un breve análisis operativo. Tampoco deben tomarse los recuerdos coincidentes del grupo como prueba concluyente de la causa: los relatos ayudan a formular preguntas para comprobarlas después. A quienes lo necesiten, conviene indicarles que pueden recibir apoyo individual fuera de la reunión, sin obligarlos a compartir vivencias privadas en público. Antes de empezar, también hay que aclarar los límites de la confidencialidad. Si los resultados del análisis deben incorporarse a un procedimiento formal, prometer que todo quedará entre quienes estén en la sala sería engañoso.

Analizar un error puede favorecer el aprendizaje si se separan los hechos de los juicios, se evita exigir responsabilidades en público y se termina con una acción verificable.

Empatyzer para analizar un error respetando al equipo

Al preparar una reunión para analizar un incidente difícil en el hospital, quien modera puede hablar con Em sobre su forma de conducirla. Puede preparar una apertura neutral, ensayar preguntas sobre la secuencia de los hechos y pensar cómo responder a un comentario que avergüence a un participante. Em también puede ayudarle a formular preguntas que no presupongan que, al tomar las decisiones, se conocía ya el desenlace. En el modo de equipo, quien modera puede ordenar los roles de los participantes y los turnos de palabra para escuchar a personas que intervinieron en distintas etapas de la atención. La vista «Sobre mí» le ayuda a detectar su propia tendencia a juzgar demasiado rápido antes de llevarla a la conversación. Las microlecciones pueden ayudarle a afianzar preguntas neutrales sobre lo sucedido y las condiciones de trabajo. Por último, con ayuda de Em, puede preparar el cierre de la reunión: concretar una decisión, designar a la persona responsable y acordar cómo informar al equipo de lo que se haya podido comprobar.