Warum kann ein Gesundheitsprogramm das Klinikpersonal verärgern? Hinweise für die Klinikleitung

Was ein Hilfsangebot über die Organisation aussagt

In einer Klinik kann das Angebot eines Workshops zur Erholung nach einer überlastenden Schicht Ärger auslösen, obwohl es helfen soll. Hat eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter zuvor um zusätzliches Personal gebeten, kann die Einladung zu einem Resilienztraining so klingen, als liege das Problem in der eigenen Reaktion und nicht in den Arbeitsbedingungen. Bevor die Klinikleitung ein Programm ankündigt, sollte sie das Personal fragen, welches Problem es in dem Angebot angesprochen sieht und ob dieses auf die gemeldeten Schwierigkeiten eingeht. Sie sollte auch prüfen, ob ihre Botschaft die Verantwortung für überhöhte Anforderungen auf die Beschäftigten verlagert. Unzufriedenheit ist ein Anlass, eine konkrete Diskrepanz zu untersuchen – kein Beweis dafür, dass jede Form der Unterstützung überflüssig ist. Die angeführten Studien haben Ärger über solche Programme nicht direkt gemessen.

Individuelle Bedürfnisse und Arbeitsbedingungen

Hilfe für einzelne Personen und bessere Arbeitsbedingungen für das Team decken unterschiedliche Bedürfnisse ab. Eine metaanalytische Untersuchung des Modells der Arbeitsanforderungen und -ressourcen stellt einen Zusammenhang zwischen Belastung, verfügbarer Unterstützung, Burnout und Engagement her. Sie zeigt aber auch, dass Anforderungen, die als Herausforderung oder als Hindernis wahrgenommen werden, für die untersuchten Ergebnisse nicht dieselbe Bedeutung haben. Das Modell eignet sich nicht dazu, einzelne Beschäftigte zu diagnostizieren. Eine Beratung kann jemandem helfen, mit Anspannung umzugehen; sie verkürzt aber nicht von selbst die Warteschlange der Patienten und verbessert auch nicht die Schichtbesetzung. Vor der Wahl eines Programms muss deshalb geklärt werden, was eine einzelne Person anspricht und was im ganzen Team immer wieder auftritt. Beide Ebenen verdienen Aufmerksamkeit, ohne dass eine die andere ersetzt.

Was wir über organisatorische Maßnahmen wissen

Auch eine Änderung der Arbeitsorganisation garantiert keinen Erfolg. Eine Metaanalyse von 13 Studien zu organisatorischen und kombinierten Maßnahmen umfasste unter anderem partizipative Ansätze sowie Änderungen der Arbeitsbelastung und Arbeitsverteilung. Sie ergab eine geringe durchschnittliche Verringerung der Erschöpfung bei sehr niedriger Evidenzsicherheit. Ein einzelnes Programm sollte daher nicht als bewährte Antwort auf alle Ursachen von Burnout dargestellt werden. Wenn eine Klinik den Dienstplan ändert, sollte sie benennen, welches Problem sie damit lösen will, statt ein Ergebnis zu versprechen, das die Forschung für diese konkrete Situation nicht belegt. Ebenso wenig ersetzt eine Schulung des Personals Entscheidungen über die Bedingungen einer Schicht. Eine ehrliche Beschreibung des Ziels ermöglicht es später zu prüfen, ob die Maßnahme der erkannten Schwierigkeit gerecht wurde.

Zugänglichkeit gehört zum Konzept

Selbst eine gut gewählte Hilfe bleibt nur ein Scheinangebot, wenn das Personal sie nicht nutzen kann. Vor dem Start des Programms sollten die Zeiten der Treffen, Vertretungsmöglichkeiten, Vertraulichkeit und die Zugänglichkeit für Beschäftigte in unterschiedlichen Schichten geprüft werden. Eine Einladung an alle bedeutet nicht, dass alle zum vorgeschlagenen Zeitpunkt frei haben. Besonders wichtig ist die Frage, ob die Teilnahme zulasten der Erholung nach dem Dienst geht oder Arbeit auf Kolleginnen und Kollegen verlagert. Die Klinikleitung kann daher die Zahl der Eingeladenen mit der Zahl derjenigen vergleichen, die tatsächlich teilnehmen konnten. Finden die Angebote nur nach der Arbeit statt, muss dieser Zeitaufwand in die Bewertung des Programms einfließen. Fernbleiben sollte dann nicht als mangelndes Interesse gewertet werden.

Gemeinsam mit dem Personal planen

Bevor ein Angebot entsteht, lohnt es sich, beim Personal einige konkrete Bedürfnisse zu erfragen und erst dann die Form der Unterstützung festzulegen. Dabei sollten auch Menschen einbezogen werden, die an ähnlichen Initiativen sonst nicht teilnehmen. Es gilt zu fragen, was sie daran hindert. Eine hilfreiche Frage könnte lauten: „Welche einzelne Bedingung während des Dienstes erschwert die Arbeit am meisten, und worüber können wir noch in diesem Monat entscheiden?“ Für die längere Perspektive lässt sich klären, welche zwei Hindernisse in diesem Quartal verändert werden können, bevor das Format einer individuellen Hilfe gewählt wird. Anschließend bietet es sich an, ein begrenztes Unterstützungsangebot mit klar beschriebenem Ziel zu erproben. So lassen sich sowohl die Idee selbst als auch Hürden bei ihrer Nutzung prüfen.

Wie man über kritische Reaktionen spricht

Eine kritische Reaktion auf das Programm bedeutet nicht zwangsläufig, dass Beschäftigte keine Hilfe annehmen möchten. Besser ist es, sie um eine Beschreibung dessen zu bitten, was nicht passt: Was an der Einladung oder der Organisation der Angebote geht an ihrer Situation vorbei? Eine Führungskraft kann zunächst die Kritik in den Worten der Beschäftigten wiedergeben und anhand eines konkreten Beispiels prüfen. Danach kann sie benennen, welche Teile des Programms sich verbessern lassen und welche Grenzen außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs liegen. Sie sollte auch sagen, wer über Änderungen der Arbeitsbedingungen entscheidet. In einer Befragung von 417 Beschäftigten in den USA, die im Zusammenhang mit Veränderungen während der Pandemie durchgeführt wurde, hing empathische Kommunikation mit Vertrauen und der angegebenen Kündigungsabsicht zusammen. Dieser Zusammenhang belegt nicht, dass sich Beschäftigte dadurch tatsächlich in einer polnischen Klinik halten lassen.

Nutzen statt bloßer Teilnahmezahlen

Nach dem Start eines Programms sagen Teilnahmezahlen allein wenig über seinen Nutzen aus. Es muss geprüft werden, ob die Unterstützung auf den gemeldeten Bedarf eingeht und ob die Beschäftigten tatsächlich teilnehmen konnten. Angaben zur Nutzung sollten deshalb zusammen mit Informationen über verfügbare Termine, Vertretungen und Veränderungen der Arbeitsbelastung betrachtet werden. Geringe Teilnahme kann auf eine organisatorische Hürde hinweisen; sie sagt für sich genommen nichts darüber aus, ob das Personal Hilfe braucht. Gleichzeitig sollten die alltäglichen Bedingungen beobachtet werden, damit dem Programm keine Veränderungen zugeschrieben werden, die auf andere Entscheidungen zurückgehen könnten. Wenn ein Bestandteil Zeit kostet und die Teilnehmenden keinen Nutzen erkennen, sollte er geändert oder beendet werden. Die Bewertung sollte zu Entscheidungen führen, nicht bloß zu einem Bericht über die Zahl der Teilnehmenden.

Ein Workshop nach einer belastenden Schicht kann als Antwort auf das falsche Problem ankommen. Die Klinikleitung sollte nicht nur das Unterstützungsangebot prüfen, sondern auch die Möglichkeiten, es zu nutzen, und die alltägliche Belastung des Teams.

Empatyzer im Gespräch über die Gesundheit des Klinikpersonals

Empatyzer kann der Klinikleitung helfen, ein Gespräch vorzubereiten, bevor sie ein Gesundheitsprogramm ankündigt. Em hilft im Teamkontext dabei, Fragen zu Belastungsquellen und zur verfügbaren Zeit für Unterstützungsangebote zusammenzustellen. Im Gruppenmodus lassen sich solche Fragen an verschiedene Abteilungen anpassen. Die Ansicht der Motivatoren gibt Hinweise darauf, warum Beschäftigte unterschiedliche Formen der Hilfe suchen; die eigene Ansicht erleichtert es, darüber nachzudenken, weshalb dieselbe Einladung unterschiedlich aufgenommen wird. Das ersetzt weder die Nachfrage beim Personal nach tatsächlichen Hürden noch Entscheidungen über die Arbeitsorganisation. Mit Em lässt sich ein Gespräch üben, in dem die Klinikleitung die Belastung einer überfordernden Schicht anerkennt, um einen konkreten Änderungsvorschlag bittet und vereinbart, wie dessen Umsetzbarkeit geprüft wird. Mikrolektionen können eine freiwillige Möglichkeit sein, alltägliche Gespräche zu üben. So lässt sich die Ankündigung von Unterstützung mit einem Gespräch darüber verbinden, was die Klinik verändern kann.