Der nächste Veränderungsprozess im Krankenhaus nach früheren Enttäuschungen: Wie lässt sich die Bereitschaft des Teams wieder aufbauen?

Ein neues Vorhaben hat eine Vorgeschichte

Wenn die Krankenhausleitung ein neues Vorhaben vorstellt, hören die Beschäftigten möglicherweise auch frühere Ankündigungen heraus. Bevor ein Zeitplan festgelegt wird, lohnt sich ein Blick auf ähnliche Initiativen: Was wurde zugesagt, was umgesetzt und welche Zusagen blieben offen? Dabei gilt es, belegte Schwierigkeiten von der Vermutung zu unterscheiden, dass das aktuelle Vorhaben genauso enden wird. Hilfreich ist die Frage an das Team, was diesmal anders sein müsste, damit es den Versuch für glaubwürdig hält. Die Antworten können sowohl auf frühere Vorgänge hinweisen, die noch geklärt werden müssen, als auch auf Hindernisse, die die Arbeit weiterhin beeinträchtigen. So beginnt das Gespräch nicht mit der Forderung nach Vertrauen, sondern mit der Frage, worauf es sich wieder aufbauen lässt.

Bereitschaft ist mehr als erklärte Zustimmung

Die Zustimmung in einer Besprechung reicht nicht aus, um die Bereitschaft zur Übernahme neuer Aufgaben einzuschätzen. Eine Übersichtsarbeit zu Instrumenten für diese Einschätzung erfasste 1370 Messitems. Sie betrafen unter anderem Ressourcen, Kommunikation, Organisationskultur und persönliche Merkmale; die meisten bezogen sich auf den internen Kontext der Organisation. Bereitschaft bezieht sich also auf eine konkrete Veränderung und ist keine unveränderliche Eigenschaft der Beschäftigten. Im Krankenhaus sollte getrennt gefragt werden, ob sie das Vorhaben für sinnvoll halten und ob sie die Voraussetzungen für seine Umsetzung haben. Jemand kann dem Ziel zustimmen, aber nicht wissen, wann Zeit für eine Schulung bleibt oder ob auf eine gemeldete Schwierigkeit reagiert wird. Dieser Unterschied muss vor der Einführung deutlich werden.

Kritik kann wertvolle Hinweise liefern

Widerstand gegen eine weitere Veränderung lässt sich leicht als mangelnde Kooperationsbereitschaft deuten, besonders wenn der Starttermin näher rückt. Eine Übersichtsarbeit zu Reaktionen auf organisatorische Veränderungen berücksichtigt jedoch sowohl, wie Beschäftigte diese verstehen, als auch, was sie tun. Sie weist zudem auf den möglichen Wert negativer Reaktionen für das Veränderungsmanagement hin. Diese Erkenntnis betrifft Organisationen allgemein und ist kein eigenständiger Beleg für Krankenhäuser. Im Gespräch mit einer kritischen Person lohnt es sich, nach einem Beispiel für einen Fehler bei der vorherigen Einführung und nach einer Voraussetzung zu fragen, die damals fehlte. Anschließend lässt sich diese Voraussetzung prüfen, bevor die neue Lösung eingeführt wird. Kritik muss die Entscheidung nicht bestimmen, kann aber ein im Plan übersehenes Risiko sichtbar machen.

Wie sich frühere Enttäuschungen anerkennen lassen

Eine frühere Enttäuschung anzuerkennen erfordert keine Mutmaßungen darüber, warum die frühere Leitung bestimmte Entscheidungen getroffen hat. Besser ist es, eine bekannte Tatsache zu benennen, etwa eine nicht umgesetzte Vereinbarung, und zu sagen, wie sie sich auf die Arbeit des Teams ausgewirkt hat. Danach gilt es zu erklären, was vor dem erneuten Start der Initiative geprüft wurde: Besteht das Hindernis noch, und wer kann es beseitigen? Wenn ein Teil der Probleme ungelöst bleibt, sollte das offen gesagt werden, statt das neue Vorhaben als vollständigen Bruch mit der Vergangenheit darzustellen. Wichtig ist auch zu benennen, was sich jetzt korrigieren lässt, ohne die Verantwortung auf die Vorgänger abzuwälzen. So können die Beschäftigten den Plan anhand konkreter Informationen beurteilen statt anhand eines weiteren allgemeinen Versprechens.

Eine kleine Zusage, deren Umsetzung sichtbar wird

Die erste Zusage sollte so klein sein, dass Personen, die ihre Umsetzung beeinflussen können, die Verantwortung dafür übernehmen. Sinnvoll sind ein Termin, die benötigten Ressourcen und ein Kriterium, an dem das Team erkennt, dass der Schritt tatsächlich abgeschlossen ist. Ist die Umsetzung gefährdet, sollte die Nachricht über die Verzögerung vor Ablauf der Frist kommen – zusammen mit einer Entscheidung über das weitere Vorgehen. Nach einer Woche lassen sich die Vereinbarungen kurz überprüfen: Was wurde erledigt, wofür gibt es einen neuen Termin und was wartet auf eine Entscheidung der für den Prozess verantwortlichen Person? Es geht nicht darum, nach einer einzigen Aufgabe einen Erfolg auszurufen. Eine sichtbar eingehaltene, begrenzte Zusage gibt den Beschäftigten jedoch eine bessere Grundlage, die nächste Phase einzuschätzen, als die bloße Bitte, sich aufgrund von Versicherungen an einem großen Vorhaben zu beteiligen.

Bereitschaft im Verlauf überprüfen

Bereitschaft sollte nicht nur einmal vor dem ersten Treffen erfasst werden. Die Übersichtsarbeit zu den Instrumenten zeigt, dass ihre Beurteilung mehrere Dimensionen umfasst und sich auf die konkrete Veränderung und das jeweilige Umfeld beziehen muss; eine universell einsetzbare Skala benennt sie nicht. Während der Einführung lässt sich daher getrennt nach dem Sinn der neuen Maßnahmen, den benötigten Fähigkeiten, der verfügbaren Zeit und den Möglichkeiten, Hilfe zu bekommen, fragen. Ebenso ist zu prüfen, ob die eingeplanten Ressourcen verfügbar sind und welche Schwierigkeiten in der Praxis bereits aufgetreten sind. Weder die Teilnahme an einer Besprechung noch eine allgemeine Begeisterungsbekundung belegt, dass die Beschäftigten die neuen Aufgaben bewältigen können. Wenn die Antworten Hindernisse aufzeigen, sollten sie Anlass sein, die Arbeitsbedingungen oder den Plan anzupassen – nicht die Haltung des Teams zu bewerten.

Was tun, wenn erneut Glaubwürdigkeit verloren geht?

Selbst eine vorsichtig formulierte Zusage kann unerfüllt bleiben. Wird die Situation dann erst spät erklärt, droht ein weiterer Verlust an Glaubwürdigkeit: Das Team bemerkt die Folgen der Verzögerung womöglich, bevor es deren Grund erfährt. Es ist sinnvoll, die nicht eingehaltene Zusage rasch zu benennen, das Hindernis zu analysieren und die neue Entscheidung mitzuteilen. Wurden die Ressourcen falsch eingeschätzt, ist es vernünftiger, den Umfang der Maßnahme zu reduzieren oder den Termin zu verschieben, als an einem unrealistischen Plan festzuhalten. Dabei müssen auch Entscheidungen der Leitung, etwa zu Ressourcen und Prioritäten, zur Rechenschaft gezogen werden, damit die Verantwortung nicht allein beim Personal liegt. Das macht frühere Enttäuschungen nicht ungeschehen, zeigt dem Team aber, wie die Verantwortlichen reagieren, wenn Plan und Umsetzung auseinanderfallen.

Dass die Beschäftigten das Ziel einer Veränderung unterstützen, bedeutet noch nicht, dass das Team die nötige Zeit, die Fähigkeiten und die Unterstützung für die Umsetzung hat. Nach einer gescheiterten Einführung lohnt es sich, zunächst frühere Zusagen und die aktuellen Arbeitsbedingungen zu prüfen.

Empatyzer beim Wiederaufbau des Vertrauens in Veränderungen im Krankenhaus

Wer als Krankenhausleitung nach nicht eingehaltenen Vereinbarungen eine Veränderung ankündigen möchte, kann zunächst das eigene Gespräch mit dem Team vorbereiten. Die Ansicht „Über mich“ in Empatyzer hilft dabei, die eigene Art, Zusagen zu machen, zu betrachten – auch die Neigung, zu viel auf einmal zu versprechen. Em kann im Teamkontext helfen, Fragen zu früheren Erfahrungen der Beschäftigten und offenen Zusagen zu formulieren: Welche Vereinbarungen sind noch offen, was hat ihre Umsetzung erschwert und welche Erklärungen fehlen? Im Gespräch mit Em kann die Krankenhausleitung eine Botschaft vorbereiten, die das frühere Scheitern benennt, ohne anderen die Schuld zu geben, einen möglichen ersten Schritt beschreibt und auf die berechtigte Skepsis einer Gruppe eingeht, die Taten statt weiterer Versicherungen erwartet. Nach dem Treffen helfen Mikrolektionen, auf die Vereinbarungen zurückzukommen, statt es bei einer einmaligen Ankündigung zu belassen. Das Tool unterstützt die Vorbereitung dieser Schritte; die Zusagen umzusetzen und die Bedingungen für die Einführung zu prüfen bleibt Aufgabe der für die Veränderung verantwortlichen Personen.