Warum nutzt das Krankenhauspersonal das Unterstützungsangebot nicht?

Ein Angebot, das nur auf dem Papier zugänglich ist

Ein Unterstützungsangebot kann im Krankenhaus bestehen und trotzdem für jemanden unerreichbar sein, der gerade nach einem belastenden Ereignis den Nachtdienst beendet hat. Es lohnt sich zu prüfen, ob Beschäftigte die Telefonnummer auch ohne Zugang zum Kliniknetz und ohne Nachfrage bei Vorgesetzten finden. Ein Link im Intranet beantwortet diese Frage nicht. Eine Übersicht über 99 Studien zeigt, dass die Unterstützung nach Vorfällen nicht immer dem entspricht, was das Personal braucht. Sie belegt allerdings nicht, dass eine bestimmte Art, das Angebot zugänglich zu machen, das Problem löst: Nur 11 Studien untersuchten die Wirksamkeit von Interventionen, die Ergebnisse von Peer-Support-Programmen waren gemischt, und kontrollierte Vergleiche sowie randomisierte Studien waren selten. Deshalb sollte eine Einrichtung zwischen dem formalen Bestehen eines Angebots und der Möglichkeit unterscheiden, es bei Bedarf tatsächlich zu nutzen.

Bedenken hinsichtlich der Vertraulichkeit

Auch leicht auffindbare Kontaktdaten reichen nicht, wenn Beschäftigte nicht wissen, wer von ihrem Gespräch erfährt. Statt es bei dem Wort „vertraulich“ zu belassen, sollte die Einrichtung klar erklären, wer Zugang zu den Informationen hat, was der Arbeitgeber erfährt, wie lange Daten gespeichert werden und welche Ausnahmen von der Vertraulichkeit gelten. Auch sollte geprüft werden, ob der Weg zur Unterstützung zwangsläufig über jemanden führt, der die Arbeit der betreffenden Person beurteilt. Besondere Aufmerksamkeit ist nach einem Vorfall nötig, wenn parallel eine formelle Aufklärung des Geschehens läuft. Beschäftigte sollten ein Gespräch, das ihnen helfen soll, von ihrer Beteiligung an einer Untersuchung unterscheiden können. Ohne diese Trennung kann die Zusage von Unterstützung wenig Vertrauen wecken, selbst wenn das Angebot funktioniert.

Scham und befürchtete Folgen

Nicht nur Unsicherheit über die Vertraulichkeit kann medizinisches Personal davon abhalten, Hilfe zu suchen. Auch Scham und befürchtete berufliche Folgen spielen eine Rolle. Beschäftigte könnten fürchten, dass eine Bitte um Hilfe ihren Dienstplan oder das Ansehen im Team beeinflusst. Aus wenigen Anfragen lässt sich daher nicht schließen, dass das Personal keine Unterstützung braucht. Besser ist es, anonym nach konkreten Gründen zu fragen, die von einer Kontaktaufnahme abhalten, ohne eine Schilderung privater Schwierigkeiten zu verlangen. Im Gespräch mit dem Team sollte Hilfe als verfügbare Möglichkeit dargestellt werden, nicht als Zeichen von Schwäche oder als Pflichtschritt nach einem Ereignis. Solche Fragen helfen, Hürden im Zusammenhang mit dem eigenen Ansehen und der Arbeitsorganisation zu erkennen; sie dienen nicht dazu, die psychische Gesundheit der Beschäftigten zu diagnostizieren. Die Antworten sollten Anlass sein, die Regeln des Angebots zu überprüfen, statt Menschen zu bewerten, die es nicht nutzen.

Wenn die Form der Hilfe nicht zum Bedarf passt

Nach einem Vorfall möchte eine Person vielleicht reden, eine andere Informationen zum weiteren Verfahren erhalten und eine dritte vor allem praktische Hilfe bei der Arbeit bekommen. Eine Forschungsübersicht beschreibt unterschiedliche Bedürfnisse des Personals hinsichtlich Zeitpunkt, Form und Ansprechperson. Deshalb sollten Beschäftigte wählen können, statt davon auszugehen, dass für alle derselbe Kontakt unmittelbar nach dem Ereignis passt. Hilfe sollte auch später noch erreichbar sein, wenn das Bedürfnis nach einem Gespräch erst dann entsteht. Telefonische, persönliche oder zeitversetzte Kontaktmöglichkeiten kommen infrage – aber nur, wenn sie tatsächlich verfügbar sind, auch außerhalb der Dienstzeiten. Eine Übersicht über 12 Programme, die in 16 Studien beschrieben wurden, benennt Hürden bei der Umsetzung und liefert nur vorläufige Hinweise auf einen Nutzen. Die Zusage, erreichbar zu sein, ersetzt daher nicht die Prüfung, ob Beschäftigte tatsächlich Hilfe bekommen können.

Vorgesetzte als Wegweiser, nicht als Zugangshürde

Vorgesetzte können den Zugang zu Unterstützung erleichtern, sollten aber nicht entscheiden, ob die Belastung einer Person ein Gespräch rechtfertigt. Ihre Aufgabe ist es, auf verfügbare Kontaktwege hinzuweisen und bei Bedarf eine Vertretung bei der Arbeit zu organisieren. Den Inhalt des Gesprächs zwischen der beschäftigten Person und der unterstützenden Stelle müssen sie dabei nicht erfahren. Nach einem belastenden Ereignis können sie unter vier Augen an das Angebot erinnern und Raum für eine Entscheidung lassen, ohne zur Nutzung zu drängen. Auch die Beurteilung der Arbeitsleistung sollte klar von der Entscheidung über Unterstützung getrennt sein. Müssen Beschäftigte erst ihre Vorgesetzten davon überzeugen, dass sie einen ausreichenden Grund für die Kontaktaufnahme haben, werden diese zur Zugangshürde. Informationen über Hilfsangebote sollten das Personal ohne eine solche Voraussetzung erreichen.

Was sich statt Klickzahlen messen lässt

Die Zahl der Aufrufe einer Angebotsseite zeigt Interesse an Informationen, aber nicht, ob medizinisches Personal Hilfe erhalten hat. Eine Einrichtung kann anonym erheben, wie viele Beschäftigte wissen, wie sie im Nachtdienst Kontakt aufnehmen können, wie viel Zeit zwischen Anfrage und Gespräch vergeht und in welchen Schichten niemand erreichbar ist. Es lohnt sich auch, nach Gründen für einen Kontaktabbruch sowie nach der wahrgenommenen Vertraulichkeit und Nützlichkeit der erhaltenen Unterstützung zu fragen. Solche Daten helfen, Zugangshürden zu erkennen; sie ersetzen jedoch keine Beurteilung der psychischen Gesundheit des Personals. Die Übersicht über die Programme verweist auf Grenzen der Daten zu ihrer Wirksamkeit. Ein gut funktionierender Kontaktweg darf daher nicht mit einem nachgewiesenen Nutzen für alle Beschäftigten gleichgesetzt werden. Die Messung sollte sowohl zeigen, ob Hilfe erreichbar ist, als auch, welche Erfahrungen Menschen machen, die versucht haben, sie in Anspruch zu nehmen.

Auf Rückmeldungen sichtbare Änderungen folgen lassen

Gesammelte Rückmeldungen sind dann sinnvoll, wenn ihnen sichtbare Änderungen folgen. Weisen Beschäftigte auf eine veraltete Telefonnummer, lange Wartezeiten oder einen Konflikt zwischen der unterstützenden Rolle einer Person und ihrer Aufgabe bei der Leistungsbeurteilung hin, sollte die Einrichtung genau diese Hürde angehen. Gibt es Hinweise auf mangelndes Vertrauen in die Vertraulichkeit, lohnt es sich nachzuvollziehen, wie Informationen weitergegeben werden und wer Zugang dazu hat. Anschließend sollte dem Team erklärt werden, was geändert wurde. Es reicht nicht, eine Korrektur während der Verwaltungszeiten bekannt zu geben: Der Kontakt muss erneut in den Schichten mit der geringsten Besetzung geprüft werden. So endet die Rückmeldung nicht bei einer Umfrage, sondern wird zum Ausgangspunkt für einen Versuch, das Angebot besser zugänglich zu machen. Bei der nächsten Überprüfung sollte es um den tatsächlichen Weg der Beschäftigten zur Hilfe gehen, nicht nur darum, ob eine neue Mitteilung im Intranet steht.

Wenige Anfragen beim Unterstützungsangebot eines Krankenhauses bedeuten nicht, dass das medizinische Personal keine Hilfe braucht. Es lohnt sich zu prüfen, ob die Kontaktdaten auch im Nachtdienst auffindbar sind, ob die Regeln zur Vertraulichkeit Vertrauen schaffen und ob verschiedene Formen der Hilfe zur Wahl stehen.

Empatyzer im Gespräch über Unterstützungsangebote für das Personal

Eine Führungskraft stellt fest, dass das Unterstützungsangebot des Krankenhauses in Nachtschichten selten genutzt wird. Sie schließt daraus aber nicht, dass das Personal es nicht braucht. Sie kann Em bitten, ein Gespräch mit dem Team über die Erreichbarkeit, die Kontaktwege und das Vertrauen in die Hilfe vorzubereiten. Im Gruppenmodus hilft Em ihr, Fragen zu praktischen Hürden zu formulieren, ohne von Beschäftigten die Offenlegung privater Probleme zu erwarten. Vor dem Gespräch kann die Führungskraft die Ansicht „Über mich“ nutzen, um ihre eigenen Vorstellungen von hilfreicher Unterstützung von möglichen Bedürfnissen des Teams zu trennen. Anschließend hilft Em ihr, klar über die verfügbaren Wege und Formen der Kontaktaufnahme zu informieren und deutlich zu machen, dass sie Möglichkeiten aufzeigt, aber nicht beurteilt, ob eine Bitte um Hilfe berechtigt ist. Mikrolektionen können daran erinnern, Unterstützung diskret anzubieten und die Entscheidung der beschäftigten Person zu respektieren. Diese Schritte helfen bei der Kommunikation; sie ersetzen weder die Prüfung der tatsächlichen Erreichbarkeit des Angebots noch eine Erklärung der Vertraulichkeitsregeln durch die Einrichtung.