Pourquoi un programme de bien-être peut-il susciter la colère du personnel hospitalier ? Conseils à la direction

L’offre de soutien, un message envoyé par l’établissement

À l’hôpital, proposer un atelier de récupération après une garde éprouvante peut susciter de la colère, même si l’intention est d’aider. Si une personne a déjà demandé des renforts, l’inviter à une séance sur la résilience peut laisser entendre que le problème tient à sa réaction plutôt qu’à ses conditions de travail. Avant d’annoncer un programme, la direction devrait demander au personnel quel problème il voit dans cette proposition et si elle répond aux difficultés signalées. Elle devrait aussi vérifier que son message ne fait pas porter aux salariés la responsabilité d’exigences excessives. Le mécontentement invite à examiner un décalage précis ; il ne prouve pas que toute forme de soutien est inutile. Les études citées n’ont pas mesuré directement la colère suscitée par de tels programmes.

Besoins individuels et conditions de travail

L’aide apportée à une personne et l’amélioration des conditions de travail de l’équipe répondent à des besoins différents. Une étude méta-analytique du modèle des exigences et des ressources professionnelles établit un lien entre la charge de travail, les ressources disponibles, l’épuisement professionnel et l’engagement. Elle montre aussi que les exigences perçues comme des défis et celles perçues comme des obstacles n’ont pas la même portée pour les résultats analysés. Ce modèle ne permet pas de diagnostiquer un salarié en particulier. Une consultation peut l’aider à gérer ses tensions, mais elle ne réduira pas à elle seule la file d’attente des patients ni n’augmentera les effectifs de garde. Avant de choisir un programme, il faut donc distinguer ce qu’exprime une personne de ce qui revient dans toute l’équipe. Les deux niveaux méritent l’attention, sans que l’un se substitue à l’autre.

Ce que l’on sait des interventions organisationnelles

Modifier l’organisation du travail ne garantit pas non plus un résultat. Une méta-analyse de 13 études portant sur des interventions organisationnelles et combinées examinait notamment des démarches participatives et des changements dans la charge et la répartition du travail. Elle a relevé une légère réduction moyenne de l’épuisement, avec un niveau de certitude des données probantes très faible. Il ne faut donc pas présenter un programme isolé comme une réponse éprouvée à toutes les causes de l’épuisement professionnel. Si l’hôpital modifie les plannings, il devrait préciser le problème visé, sans promettre un résultat que les études ne confirment pas pour cette situation particulière. De même, former le personnel ne remplace pas les décisions relatives aux conditions de garde. Décrire honnêtement l’objectif permettra ensuite de vérifier si l’action répondait à la difficulté identifiée.

L’accessibilité fait partie du dispositif

Même une aide bien choisie restera de pure forme si le personnel ne peut pas en bénéficier. Avant de lancer le programme, il faut examiner les horaires des séances, les possibilités de remplacement, la confidentialité et l’accès pour les personnes travaillant sur différents postes. Envoyer une invitation à tout le monde ne signifie pas que chacun est disponible au créneau proposé. Il importe surtout de demander si participer oblige à sacrifier le repos après une garde ou à transférer ses tâches à des collègues. La direction peut donc comparer le nombre de personnes invitées à celui des personnes qui avaient réellement la possibilité de participer. Si les séances se tiennent uniquement après le travail, leur coût en temps doit entrer dans l’évaluation du programme : l’absence ne doit pas être interprétée comme un manque d’intérêt.

Concevoir le programme avec le personnel

Avant de définir l’offre, il est utile de recueillir quelques besoins concrets auprès du personnel, puis de choisir la forme de soutien en conséquence. Il faut aussi solliciter les personnes qui participent rarement à ce type d’initiative et leur demander ce qui les en empêche. Une question peut aider : « Quelle condition de garde complique le plus votre travail, et sur quelle décision pouvons-nous agir ce mois-ci ? » Pour envisager un horizon plus long, on peut déterminer quels sont les deux obstacles modifiables au cours du trimestre, avant de choisir une formule d’aide individuelle. Il est ensuite utile de tester un dispositif de portée limitée, avec un objectif clairement défini. Ce premier essai permet d’évaluer à la fois l’idée et les obstacles à son utilisation.

Comment aborder une réaction critique

Une réaction critique face au programme ne traduit pas nécessairement un refus d’être aidé. Mieux vaut demander aux salariés de préciser le décalage : qu’est-ce qui, dans l’invitation ou l’organisation des séances, ne correspond pas à leur situation ? Pour répondre, le responsable peut d’abord reformuler l’objection dans les termes de son interlocuteur et vérifier un exemple concret. Il peut ensuite nommer les aspects du programme susceptibles d’être améliorés et les limites de son champ d’action. Il devrait aussi indiquer qui décidera d’un changement des conditions de travail. Dans une enquête menée auprès de 417 salariés aux États-Unis, dans le contexte des changements survenus pendant la pandémie, la communication empathique était associée à la confiance et à l’intention déclarée de quitter son emploi. Cette association ne prouve pas que le personnel d’un hôpital polonais restera effectivement en poste.

Évaluer l’utilité plutôt que la seule participation

Une fois le programme lancé, le seul taux de participation renseigne peu sur son utilité. Il faut vérifier si le soutien répond au besoin exprimé et si les salariés ont réellement pu y participer. Les données de participation doivent donc être rapprochées des informations sur les créneaux disponibles, les remplacements et les changements de charge de travail. Une faible participation peut signaler un obstacle organisationnel ; elle ne permet pas, à elle seule, de juger si le personnel a besoin d’aide. Il faut parallèlement suivre les conditions de travail quotidiennes, afin de ne pas attribuer au programme des évolutions qui pourraient découler d’autres décisions. Si l’un de ses volets prend du temps sans que les participants y voient un bénéfice, il vaut mieux le modifier ou y mettre fin. L’évaluation doit déboucher sur une décision, et non sur un simple bilan du nombre de participants.

Après une garde éprouvante, un atelier peut être perçu comme une réponse au mauvais problème. La direction doit examiner non seulement l’aide proposée, mais aussi les conditions d’accès et la charge de travail quotidienne de l’équipe.

Empatyzer pour parler du bien-être du personnel hospitalier

Empatyzer peut aider la direction d’un hôpital à préparer l’échange avant l’annonce d’un programme de bien-être. Dans le contexte de l’équipe, Em aide à formuler des questions sur les sources de surcharge et le temps disponible pour bénéficier du soutien ; le mode groupe permet de les adapter aux différents services. La vue des motivations éclaire les raisons pour lesquelles les salariés peuvent rechercher des formes d’aide différentes ; la vue personnelle aide à réfléchir aux réactions diverses que peut susciter une même invitation. Cela ne remplace ni une consultation du personnel sur les obstacles réels ni les décisions concernant l’organisation du travail. Avec Em, la direction peut s’entraîner à mener un échange où elle reconnaît le coût d’une garde éprouvante, demande qu’on lui indique un changement concret et convient de la manière d’en vérifier la faisabilité. Les microleçons peuvent être un moyen facultatif de s’exercer aux échanges quotidiens. Le message sur le soutien peut ainsi s’accompagner d’une discussion sur ce que l’hôpital est en mesure de changer.