„Das Personal will keine Veränderungen“: Was kann eine Stationsleitung hinter Einwänden im Krankenhaus erkennen?

Ein Etikett verdeckt unterschiedliche Reaktionen

Wenn auf einer Station der Satz „Das Personal will keine Veränderungen“ fällt, werden unterschiedliche Reaktionen leicht als ein und dieselbe Haltung betrachtet. Eine Übersicht über die Forschung zu organisatorischen Veränderungen unterscheidet jedoch zwischen dem, was Beschäftigte denken, fühlen und tun – darunter gedankliche und verhaltensbezogene Reaktionen. Jemand stellt vielleicht ein Entscheidungskriterium infrage, sorgt sich um Patienten, weiß nicht, wie ein neuer Arbeitsschritt auszuführen ist, oder rechnet mit zusätzlicher Arbeit. Aus einem Einwand allein lässt sich nicht erkennen, welcher dieser Gründe vorliegt. Statt eine Person als „widerständig“ zu bezeichnen, sollte man daher ihr Verhalten beschreiben und fragen, worauf es sich bezieht. Die Antwort kann nützliche Hinweise für die Planung der Umsetzung liefern, auch wenn nicht jede Rückmeldung eine Änderung der getroffenen Entscheidung erfordert.

Was genau ruft Einwände hervor?

Zu Beginn des Gesprächs hilft es, drei Fragen zu trennen: Warum wird die Veränderung eingeführt, wie soll sie umgesetzt werden und welche Folgen erwartet das Personal während des Dienstes? Die Frage „Stellen Sie das Ziel infrage, die verfügbare Zeit oder die Ressourcen für die Umsetzung?“ eröffnet unterschiedliche nächste Schritte. Geht es um das Ziel, muss dessen Begründung erklärt werden; geht es um Zeit oder Ressourcen, sollte der Arbeitsplan geprüft werden. Danach lässt sich nach fehlenden Kenntnissen, Auswirkungen auf die Arbeitsweise oder dem Vertrauen in Ankündigungen fragen. Es lohnt sich auch zu klären, welcher Schritt der neuen Verfahrensweise Bedenken auslöst und anhand welchen tatsächlichen Falls sie sich überprüfen ließen. Das ist eine Gesprächshilfe, keine starre Einteilung der Beschäftigten und kein Test ihrer Einstellung.

Die Bereitschaft hängt von den Bedingungen ab

Wenn eine Pflegekraft fehlende Zeit anspricht, muss das keine ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung bedeuten. Eine Übersicht über Instrumente zur Einschätzung der organisatorischen Veränderungsbereitschaft, die 1370 Messitems umfasst, zeigt, dass diese unter anderem Kommunikation, Kultur, Ressourcen und die wahrgenommene Selbstwirksamkeit berücksichtigen. Wie nützlich sie sind, hängt jedoch von der konkreten Umsetzung ab; die Übersicht legt keine allgemeingültige Skala für Veränderungsbereitschaft fest. Auf der Station sollten Aussagen daher mit den Voraussetzungen für die Aufgabe abgeglichen werden: Weiß das Personal, was zu tun ist, hat es dafür Zeit und steht die nötige Ausrüstung zur Verfügung? Eine positive Aufnahme der Idee sorgt noch nicht dafür, dass die Ausrüstung im Dienst vorhanden ist. Ebenso wenig sagt der Hinweis auf eine nicht zu bewältigende Belastung aus, was jemand vom Ziel der Veränderung hält.

Wie man nach dem Aufwand einer Veränderung fragt

Die Frage nach dem Aufwand einer Veränderung sollte sich auf konkrete Arbeit beziehen, nicht auf den allgemeinen Eindruck, es werde „mehr“. Bitten Sie die betreffende Person, den neuen Arbeitsschritt zu benennen, den Zeitbedarf zu schätzen und zu sagen, wann im Dienst er stattfinden soll. Fragen Sie dann, was seltener oder anders getan werden müsste, um diese Zeit freizumachen. Besprechen Sie die Einarbeitungsphase gesondert: Eine Aufgabe kann länger dauern, bis sie zur Routine wird, und in der Übergangszeit können manche Tätigkeiten doppelt anfallen. Ist ein zusätzlicher Schritt vorgesehen, klären Sie auch, wer ihn übernimmt – besonders dann, wenn ihn bisher niemand ausgeführt hat. Ein so beschriebenes Hindernis lässt sich bei der Planung überprüfen.

Wann Einwände einen Planungsfehler aufdecken

Besonders wichtig wird ein Einwand, wenn Beschäftigte ihn mit einem tatsächlichen Fall aus dem Arbeitsalltag verknüpfen können. Setzt die geplante neue Verfahrensweise eine Ausrüstung voraus, die während des Dienstes nicht vorhanden ist, oder eine Befugnis, über die die betreffende Person nicht verfügt, muss zunächst diese Annahme geprüft werden. Dasselbe gilt für widersprüchliche Anweisungen: Eine positive Einstellung allein kann sie nicht auflösen. Die Stationsleitung kann den geschilderten Fall gemeinsam mit dem Team durchgehen, feststellen, wo der Plan nicht zur Praxis passt, und ihn korrigieren. Anschließend sollte sie mitteilen, welche Rückmeldung zu welcher Änderung geführt hat. So wird deutlich, dass das gemeldete Hindernis dazu diente, die Umsetzbarkeit zu prüfen, statt die Person zu beurteilen.

Mitsprache mit klaren Entscheidungsgrenzen

Eine Beteiligung ist dann ehrlich, wenn das Personal weiß, worauf es noch Einfluss nehmen kann. Vor dem Gespräch sollte die Stationsleitung benennen, welche Teile der neuen Verfahrensweise bereits feststehen und bei welchen die Station die Umsetzung mitgestalten kann. Es ist nicht sinnvoll, um Meinungen zu einer Frage zu bitten, die niemand erneut prüfen will. Rückmeldungen zur Reihenfolge der Schritte, zur nötigen Unterstützung oder zu den Voraussetzungen der Umsetzung können dagegen gesammelt werden, sofern diese Punkte noch offen sind. Nach der Beratung muss das Team eine Antwort erhalten: Was wurde geändert und warum, und welche Vorschläge wurden nicht übernommen? Eine Ablehnung sollte anhand eines Kriteriums des Vorhabens erklärt werden, nicht durch eine Bewertung der Person. So bleiben die Entscheidungsgrenzen klar, auch wenn nicht alle Erwartungen erfüllt werden.

Woran sich eine veränderte Haltung erkennen lässt

Eine veränderte Haltung lässt sich nicht allein daran erkennen, dass das Team nicht mehr protestiert. Es lohnt sich zu beobachten, welche Hindernisse das Personal weiterhin meldet, ob es die neue Vorgehensweise ausprobiert und wo es zusätzliche Unterstützung braucht. Eine Anweisung zu befolgen ist nicht dasselbe, wie vom Sinn der Veränderung überzeugt zu sein. Umgekehrt beweist Zustimmung in einer Besprechung nicht, dass der neue Arbeitsschritt während des Dienstes machbar ist. Die Stationsleitung kann auf frühere Beispiele zurückkommen und fragen, ob derselbe Aufwand im Arbeitsalltag noch anfällt. Wenn ja, braucht es ein weiteres Gespräch über die Bedingungen oder die Ausführung – nicht automatisch den Schluss, dass die Beschäftigten nicht mitarbeiten wollen.

Einwände gegen eine neue Verfahrensweise bedeuten nicht zwangsläufig, dass jemand deren Ziel ablehnt. Sie können auf fehlende Zeit, fehlende Ressourcen oder eine falsche Annahme bei der Planung hinweisen.

Mit Empatyzer Bedenken des Personals vor Veränderungen verstehen

Eine Stationsleitung hört, eine Pflegekraft sei „gegen die Veränderung“. Im Gespräch stellt sich jedoch heraus, dass sie nach der Dienstbesetzung fragt. Statt eine Antwort auf die vermutete Ablehnung vorzubereiten, kann die Stationsleitung Em den konkreten Einwand schildern und um Fragen bitten, die das praktische Hindernis sichtbar machen. Der Vergleich mit dieser Person hilft, die Gesprächsführung anzupassen; im Gespräch mit Em über die konkrete Person lassen sich verschiedene Gesprächseinstiege erproben. Betrifft das Thema die gesamte Station, kann die Teamansicht helfen, die Erklärung auf unterschiedliche Präferenzen im Umgang mit Veränderungen abzustimmen. Mikrolektionen festigen die Gewohnheit, vor einer Antwort nach dem Grund für den Einwand zu fragen. Em kann auch helfen, Fragen zu möglichen Ursachen der Bedenken und zwei Fassungen einer Mitteilung vorzubereiten: eine, die zur Mitsprache bei noch offenen Fragen einlädt, und eine, die eine bereits getroffene Entscheidung bekannt gibt. Das unterstützt die Gesprächsvorbereitung, ersetzt aber nicht die Prüfung der Dienstbesetzung und der tatsächlichen Arbeitsbedingungen.