Neue Führungskraft im Krankenhaus: erste Gespräche mit ehemaligen Kollegen

Was sich mit der neuen Position verändert hat

Eine Beförderung im Krankenhaus verändert die Bedeutung von Gesprächen, die zuvor unter Kollegen stattfanden. Die neue Führungskraft beurteilt Leistungen, wirkt an der Verteilung von Ressourcen mit und ist für die Vertraulichkeit von Informationen verantwortlich. Eine Absprache über den Dienstplan hat damit womöglich ein anderes Gewicht als früher. Es lohnt sich, dem Team zu sagen, welche Entscheidungen nun zu dieser Rolle gehören, und anschließend zu fragen, welche Grenzen noch unklar sind. Bevor man um Offenheit bittet, sollte man insbesondere benennen, wann ein Gespräch Einfluss auf den Dienstplan oder die Leistungsbeurteilung haben kann. Eine Metaanalyse zeigt einen Zusammenhang zwischen unklaren Rollen und schlechterer Arbeitsleistung. Der Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Arbeitsleistung war dagegen gering. Diese Ergebnisse sollten weder gleichgesetzt noch als Beleg für die Wirksamkeit eines bestimmten Gesprächs nach einer Beförderung verstanden werden.

Zwei Versuchungen für neue Führungskräfte

Eine neue Führungskraft möchte vielleicht die bisherige Verbundenheit bewahren oder rasch beweisen, dass sie Regeln durchsetzen kann. Die erste Versuchung begünstigt es, schwieriges Feedback zu verschweigen und Bekannten entgegenzukommen. Die zweite kann dazu führen, gerade mit ihnen besonders streng zu sein, damit niemand der Führungskraft Parteilichkeit vorwirft. Beide Impulse sollte man anhand von Entscheidungen prüfen, nicht anhand von Vermutungen über die eigenen oder fremden Absichten. Wurde eine vergleichbare Bitte eines engen Kollegen und anderer Beschäftigter nach denselben Kriterien beurteilt? Ist die Antwort unklar, sollte man die Entscheidungsgründe noch einmal prüfen. Es geht nicht darum, so zu tun, als gäbe es die frühere Beziehung nicht mehr. Sie darf nur nicht über dienstliche Angelegenheiten entscheiden. Eine solche Prüfung hilft auch, Distanz zu bemerken, die man nur früheren Vertrauten gegenüber zeigt.

Gemeinsame Regeln für alle

Gemeinsame Regeln sollten erkennbar sein, bevor der erste Streit um einen Dienst entsteht. Die Führungskraft kann Kriterien für die Dienstverteilung, den Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten und das Geben von Feedback vorstellen. Sie kann außerdem festlegen, wie Ausnahmen beantragt und Entscheidungen hinterfragt werden können. Eine Metaanalyse von 183 Studien unterscheidet zwischen der Gerechtigkeit bei der Verteilung, den Verfahren, dem Umgang miteinander und der Erklärung von Entscheidungen. Das ist ein hilfreicher Rahmen für das Gespräch mit dem Team, aber kein Beleg für die Wirksamkeit eines bestimmten Regelwerks nach einer Beförderung. Deshalb sollten die Kriterien vor der Dienstverteilung allen zugänglich sein, auch ehemaligen Kollegen. Wenn jemand eine Ausnahme beantragt, sollte erklärt werden, wie darüber entschieden wird, statt auf die frühere Bekanntschaft zurückzugreifen. Ein gleiches Ergebnis allein ersetzt weder ein klares Verfahren noch einen respektvollen Umgang im Gespräch.

Das erste Gespräch mit einer früher nahestehenden Person

Ein Gespräch mit einer früher nahestehenden Kollegin oder einem Kollegen beginnt am besten damit, die bisherige Zusammenarbeit anzuerkennen und die neue Verantwortung zu benennen. Die Führungskraft kann sagen, welche Themen weiterhin privat besprochen werden können und für welche – etwa Bitten zum Dienstplan oder Fragen der Leistungsbeurteilung – derselbe Weg gilt wie für den Rest des Teams. Sie sollte auch erklären, welche dienstlichen Informationen sie nicht mehr informell weitergeben darf. Das muss keine Kühle in der Beziehung bedeuten, verhindert aber Zusagen, die sich mit den neuen Grenzen nicht vereinbaren lassen. Allen Beschäftigten sollte derselbe Umfang der Befugnisse der Führungskraft erläutert werden. Erfordert eine konkrete Situation eine abweichende Vereinbarung, sollten ihr Grund und ein Termin zur Überprüfung festgehalten werden. So lässt sich die Ausnahme später erklären, statt Raum für Vermutungen über persönliche Beziehungen zu lassen.

Feedback, ohne die persönliche Beziehung zum Maßstab zu machen

Wenn ein Fehler eines ehemaligen Kollegen besprochen werden muss, sollten ein konkreter Vorfall, seine Folgen und der erwartete Arbeitsstandard den Ausgangspunkt bilden. Statt zu sagen: „Nach all den Jahren solltest du das wissen“, kann die Führungskraft benennen, was bei der betreffenden Aufgabe verbessert werden muss und was der nächste Schritt ist. Die gemeinsame Vergangenheit ist weder ein Argument für eine mildere Beurteilung noch ein Mittel, um Loyalität einzufordern. Nachdem die Führungskraft den Mitarbeiter angehört hat, sollte sie mit ihm die nötige Änderung und einen Termin vereinbaren, an dem geprüft wird, ob sie umgesetzt wurde. Ein solches Gespräch trennt die Beurteilung der Aufgabe von der persönlichen Beziehung. Es beseitigt nicht die Unbeholfenheit nach der Beförderung, macht aber beiden Seiten klar, welches Verhalten nach welchem Maßstab beurteilt wird. Dieselbe Art von Gespräch sollte auch den übrigen Beschäftigten offenstehen.

Wie man mit der Enttäuschung ehemaliger Kollegen umgeht

Ehemalige Kollegen können die Ungezwungenheit der Gespräche vermissen, die sie vor der Beförderung hatten. Es lohnt sich, ihnen Raum zu geben, ihre Enttäuschung auszusprechen, keine sofortige Zustimmung zu verlangen und sich zu vergewissern, dass sie sich gehört fühlen. Zugleich sollte die Führungskraft klar sagen, welche Informationen und Privilegien sie nicht mehr zusagen kann. Empathie verlangt nicht, eine Grenze aufzugeben, die mit der neuen Funktion verbunden ist. Eine systematische Übersichtsarbeit zu 42 Studien bringt die Empathie von Führungskräften mit beziehungs- und einstellungsbezogenen Aspekten des Erlebens und Verhaltens von Beschäftigten in Verbindung. Das spricht dafür, aufmerksam auf die Gesprächsführung zu achten. Definitionen und Messmethoden für Empathie unterschieden sich jedoch, und die Wirksamkeit einzelner Verhaltensweisen wurde nicht einheitlich festgestellt. Einem Kollegen zuzuhören ist daher ein vernünftiger Vorschlag für das Vorgehen, aber kein Versprechen, dass seine Enttäuschung schnell vergeht.

Wie Berechenbarkeit entsteht

Die Regeln einmal zu erklären reicht nicht, wenn spätere Entscheidungen ihnen widersprechen. Nach einigen Wochen kann die Führungskraft auf Situationen zurückkommen, in denen die Vergabe eines Dienstes, von Urlaub oder einer Fortbildung Fragen aufgeworfen hat. Dann kann sie prüfen, ob in vergleichbaren Fällen ähnliche Kriterien angewendet wurden. Es lohnt sich auch zu fragen, ob alle vergleichbaren Zugang zu Gesprächen und den nötigen Informationen haben – nicht nur diejenigen, die der neuen Führungskraft schon vorher am nächsten standen. Wird eine Unstimmigkeit sichtbar, sollte sie offen erklärt und korrigiert werden, bevor das Team sie für eine informelle Regel hält. Berechenbarkeit entsteht durch wiederholte Praxis, nicht schon durch die Erklärung, alle gleich zu behandeln. Der Blick auf konkrete Entscheidungen hilft auch, Regeln zu präzisieren, die beim ersten Gespräch selbstverständlich erschienen.

Eine Beförderung verändert die Verantwortung, auch wenn die bisherigen Beziehungen bestehen bleiben. Eine neue Führungskraft kann zunächst ihre Befugnisse, Entscheidungskriterien und Grenzen der Vertraulichkeit benennen und dann prüfen, ob sie diese gegenüber dem gesamten Team gleichermaßen anwendet.

Empatyzer bei den ersten Gesprächen einer neuen Führungskraft

Eine neue Stationsleitung plant ein Gespräch mit einer Pflegefachkraft, mit der sie zuvor als Kollegin den Dienstplan erstellt hat. In Empatyzer kann sie den Vergleich „Du und eine bestimmte Person“ öffnen, um Unterschiede in ihrem Stil der Zusammenarbeit und ihren Erwartungen an eine Führungskraft zu erkennen. Anschließend kann sie Em bitten, ihr beim Gesprächseinstieg zu helfen: die bisherige Zusammenarbeit würdigen, ihre neuen Befugnisse benennen und erklären, dass Bitten zum Dienstplan nach gemeinsamen Regeln behandelt werden. Im Teammodus hilft Em ihr, eine Mitteilung über diese Regeln für alle vorzubereiten. So ersetzt das Gespräch mit der ehemaligen Kollegin nicht die Informationen, die auch den übrigen Beschäftigten zustehen. Die Ansicht „Über mich“ kann der Stationsleitung wiederum helfen, ihr eigenes Unbehagen zu erkennen, wenn sie Vereinbarungen durchsetzen muss. Die so vorbereiteten Gespräche führt sie weiterhin selbst: Sie prüft, ob ihre Erklärungen verständlich sind, hört sich Fragen an und greift die Vereinbarungen im Arbeitsalltag wieder auf.