Nový ředitel nemocnice, staré křivdy personálu: jak si získat důvěru?

Co nový ředitel přebírá ve vztazích s personálem

Nový ředitel nemocnice nezačíná s čistým štítem: personál si pamatuje nevysvětlená rozhodnutí, nesplněné sliby i pravidla, která dříve působila nepředvídatelně. Před oznámením změn je dobré tyto záležitosti shromáždit, ale nepovažovat každou výpověď hned za prokázaný fakt. Je třeba ověřit, co lze potvrdit a co vyžaduje vyslechnutí dalších stran a porovnání jejich pohledů. Zdrženlivé přijetí na oddělení nemusí znamenat odpor vůči novému řediteli; může souviset se zkušenostmi s předchozím vedením. Otázky kolem starých konfliktů se budou vracet i při rozhovorech o budoucnosti. Proto je nejprve nutné zjistit, které sliby a spory stále ovlivňují každodenní práci, místo aby ředitel posuzoval ochotu týmu spolupracovat podle prvního setkání.

Naslouchat, ale nepřebírat všechny dřívější sliby

Když zaměstnanec mluví o dřívějším rozhodnutí, ředitel může dát najevo, že chápe jeho dopad na jeho práci, aniž by sliboval okamžitou nápravu. Je dobré oddělit informace o tom, co se stalo, od očekávání, že se vše hned vrátí do původního stavu. Poté je třeba pojmenovat, co je nutné ověřit, a říct, kdy se vrátí s odpovědí. Systematický přehled 42 studií ukazuje, že porozumění pohledu zaměstnanců má pro vztah s vedoucím význam. Nenabízí však jediný ověřený způsob, jak takový rozhovor vést: studie empatii různě definují a měří a účinnost jednotlivých projevů chování není jednoznačně doložena. Naslouchání by proto mělo vést k důkladnému prověření věci, nikoli k převzetí všech starých slibů.

Podmínky spolupráce je třeba zmapovat

Otázka, zda personál novému řediteli důvěřuje, je příliš obecná na to, aby podle ní šlo posoudit šance na uskutečnění konkrétního plánu. Přehled výzkumu připravenosti organizací ukazuje, že záleží mimo jiné na komunikaci, pracovní kultuře a dostupných zdrojích a že připravenost je třeba hodnotit ve vztahu ke konkrétní změně. Je proto vhodné se ptát, co může splnění daného slibu ztížit: nedostatek informací, způsob konzultací, nebo omezené zdroje. To pomáhá odlišit nedůvěru vůči řediteli od pochybností o proveditelnosti jeho záměrů. Odpovědi je třeba získat od zaměstnanců různých profesí a služeb, aby hlas jedné skupiny nevytvořil zkreslený obraz celé nemocnice. Přehled přitom nestanovuje jedinou univerzální škálu připravenosti.

První závazky

První závazek by se měl týkat něčeho důležitého pro každodenní práci, co ředitel skutečně může ovlivnit. Místo slibů „naprosté otevřenosti“ nebo vyřešení celé historie konfliktu je lepší určit, kdo se oznámeným problémem bude zabývat, do kdy odpoví a podle čeho bude možné poznat, že byl závazek splněn. Na prvním setkání pomůže také rozdělit záležitosti do tří kategorií: uzavřené s dokladem o splnění, otevřené s určenou odpovědnou osobou a ty, které závisejí na rozhodnutí zvenčí. Takové uspořádání staré křivdy neodstraní, ale pomůže rozlišit, co lze udělat hned a co vyžaduje další jednání. Personál tak získá konkrétní měřítko pro hodnocení dalších kroků.

Jasná kritéria nových rozhodnutí

I rozhodnutí, které nesplní očekávání všech, potřebuje srozumitelné zdůvodnění. Metaanalýza 183 studií rozlišuje spravedlnost rozdělování, postupů, zacházení a vysvětlení. Je to užitečný rámec pro uvažování o personálních rozhodnutích, nikoli důkaz účinnosti jediného způsobu vedení rozhovoru. Ředitel by proto měl předem uvést, jaké údaje a kritéria budou v nové záležitosti rozhodující, ještě než přijdou žádosti o výjimku. Týká se to například pravidel rozdělování služeb a přístupu ke školením. Stejná pravidla by měla platit pro lidi, kteří ředitele podporují, i pro jeho kritiky. Transparentní postup nezaručí spokojenost s výsledkem, ale umožní oddělit spor o výsledek od otázky, zda bylo rozhodnuto podle známých pravidel.

Co říct, když náprava není možná

Ne každé dřívější rozhodnutí lze zvrátit. V takové situaci by měl ředitel nejprve říct, co se podařilo zjistit, a poté jasně pojmenovat překážku, která nápravě brání. Nemožnost rozhodnutí zvrátit neznamená, že není třeba uznat jeho dopady na zaměstnance. Je dobré prověřit, zda lze alespoň některé z těchto dopadů ještě zmírnit, a přesně říct, co může ředitel ovlivnit. Pokud ani to není možné, odpověď by neměla skončit pouhým odmítnutím. Ředitel může představit pravidla pro postup v podobných situacích v budoucnu, aby personál věděl, co může očekávat. Takové vysvětlení emoce na povel neukončí, ale nenechá lidi bez odpovědi.

Jak hodnotit vývoj vztahů

Pokrok ve vztazích se nemusí projevit rychlým vyjádřením podpory novému řediteli. Užitečnější může být sledovat, zda zaměstnanci přicházejí se stále konkrétnějšími problémy a zda jsou ochotni mluvit i o rozdílných názorech. Než ředitel začne hodnotit postoj týmu, měl by prověřit vlastní závazky: zda se vrátil ve slíbeném termínu a zda odpověděl i v záležitosti, která mu byla nepříjemná. Ti, kdo problém nahlásili, potřebují vědět, co se udělalo, co se neudělalo a proč. Po vyjasnění záležitosti je dobré určit, kdy bude uzavřena, a ponechat možnost se k ní vrátit, pokud se objeví nové skutečnosti. Takové hodnocení obrací pozornost k viditelným krokům a kvalitě rozhovoru, nikoli k domněnkám o loajalitě personálu.

Nový ředitel nemocnice přebírá nejen aktuální úkoly, ale i vzpomínky na dřívější rozhodnutí. Důvěryhodnost si buduje tím, že ověřuje fakta, přijímá závazky, které může splnit, a vrací se s odpovědí i tehdy, když náprava není možná.

Empatyzer při budování vztahu nového ředitele s personálem

Před prvními setkáními na odděleních může nový ředitel nemocnice probrat s Em svou situaci a připravit si otázky k naléhavým, nevyřešeným záležitostem. Em mu také pomůže formulovat, co hodlá prověřit a kdy se vrátí s odpovědí, aby řešení nesliboval už během rozhovoru. Při práci s týmem může zobrazení týmu ukázat různé preference ohledně tempa změn a způsobu konzultování rozhodnutí. Je to východisko pro lepší přípravu setkání, nikoli náhrada za vyslechnutí zaměstnanců různých profesí a služeb. Em může rovněž pomoci oddělit ředitelovu odpovědnost za budoucí rozhodnutí od hodnocení jeho předchůdců a připravit rozhovor o starých křivdách bez prohlášení přesahujících jeho pravomoci. Po setkání mohou mikrolekce připomínat, že se má po daném slibu vrátit s informací. Nejdůležitější však zůstávají ředitelovy činy: ověřit fakta, dodržet oznámený termín a jasně vysvětlit, co se nepodařilo změnit.