Nuevo director del hospital, viejas heridas del personal: ¿cómo ganarse su confianza?

Qué encuentra el nuevo director en las relaciones con el personal

El nuevo director de un hospital no parte de cero: el personal recuerda decisiones sin explicar, promesas incumplidas y normas que antes parecían imprevisibles. Conviene recopilar esos asuntos antes de anunciar cambios, pero sin dar por probado de inmediato cada relato. Hay que comprobar qué puede confirmarse y qué exige escuchar a otras partes y contrastar perspectivas. Una acogida reservada en una unidad no tiene por qué indicar rechazo al nuevo director; puede deberse a experiencias con la dirección anterior. Las preguntas sobre antiguos conflictos también reaparecerán al hablar del futuro. Por eso, antes de juzgar la disposición del equipo tras la primera reunión, hay que identificar qué promesas y disputas siguen afectando al trabajo diario.

Escuchar sin asumir todas las promesas anteriores

Cuando un trabajador cuenta una decisión pasada, el director puede reconocer la importancia que tuvo para su trabajo sin prometer una solución inmediata. Conviene separar la información sobre lo ocurrido de la expectativa de que todo se revierta en ese momento. Después, hay que precisar qué debe comprobarse y fijar una fecha para dar una respuesta. Una revisión sistemática de 42 estudios indica que comprender la perspectiva de los trabajadores importa en la relación con el líder. Sin embargo, no ofrece una única forma contrastada de mantener esa conversación: los estudios definen y miden la empatía de distintas maneras, y la eficacia de cada conducta no está establecida de forma uniforme. Por eso mismo, escuchar debe llevar a examinar el asunto con rigor, no a asumir todas las promesas anteriores.

Las condiciones para colaborar requieren un diagnóstico

Preguntar si el personal confía en el nuevo director es demasiado general para valorar las posibilidades de ejecutar un plan concreto. Una revisión sobre la preparación organizativa muestra que, entre otros factores, importan la comunicación, la cultura de trabajo y los recursos disponibles, y que la evaluación debe referirse a un cambio determinado. Conviene preguntar, por tanto, qué podría dificultar el cumplimiento de una promesa: la falta de información, la forma de consultar al personal o la escasez de los recursos necesarios. Así se puede distinguir la desconfianza hacia la persona de las dudas sobre la viabilidad de sus planes. Hay que recoger respuestas de profesionales de distintas categorías y turnos para que la voz de un grupo no sustituya la perspectiva de todo el hospital. La revisión tampoco establece una escala universal de preparación.

Los primeros compromisos

El primer compromiso debería referirse a un asunto importante para el trabajo cotidiano sobre el que el director tenga una capacidad real de actuación. En vez de anunciar «total transparencia» o prometer resolver toda la historia del conflicto, es mejor precisar quién responderá al problema planteado, en qué plazo y cómo se comprobará que se ha cumplido el compromiso. En la primera reunión también puede ayudar clasificar los asuntos en tres categorías: cerrados, con pruebas de lo realizado; abiertos, con una persona responsable asignada; y pendientes de una decisión externa. Este orden no borra las viejas heridas, pero permite distinguir lo que puede hacerse ahora de lo que requiere más averiguaciones. Así, el personal dispone de una referencia concreta para valorar las siguientes actuaciones.

Criterios transparentes para las nuevas decisiones

Incluso una decisión que no satisfaga a todos necesita una explicación comprensible. Un metaanálisis de 183 estudios distingue la justicia distributiva, procedimental, interpersonal e informativa; es un marco útil para pensar en las decisiones de personal, no una prueba de la eficacia de una forma concreta de conversar. Por tanto, el director debe indicar qué datos y criterios determinarán la resolución de un asunto nuevo antes de que surjan solicitudes de excepción. Esto afecta, por ejemplo, a la asignación de guardias y al acceso a la formación. La misma regla debe aplicarse tanto a quienes apoyan al director como a quienes lo critican. La transparencia del procedimiento no garantiza la satisfacción con el resultado, pero permite separar el desacuerdo sobre este de la pregunta de si la decisión se tomó conforme a criterios conocidos.

Qué decir cuando no es posible reparar el daño

No todas las decisiones pasadas pueden revertirse. En ese caso, el director debe explicar primero qué se ha podido constatar y después señalar claramente qué impide reparar el daño. Que no sea posible revertir una decisión no elimina la necesidad de reconocer sus efectos sobre los trabajadores. Conviene comprobar si aún se puede modificar al menos parte de esos efectos y precisar qué medidas están a su alcance. Si tampoco es posible, la respuesta no debe limitarse a una negativa. El director puede explicar cómo se procederá en situaciones similares en el futuro para que el personal sepa qué esperar. Esta explicación no hace desaparecer las emociones por orden, pero tampoco deja a las personas sin respuesta.

Cómo evaluar la evolución de la relación

La mejora de la relación no tiene por qué manifestarse en un apoyo rápido al nuevo director. Puede ser más útil observar si los trabajadores plantean problemas cada vez más concretos y si están dispuestos a hablar de valoraciones discrepantes. Antes de juzgar la actitud del equipo, el director debe revisar sus propios compromisos: si respondió en el plazo anunciado y si también dio una respuesta sobre un asunto incómodo para él. Quienes plantearon los problemas necesitan saber qué se hizo, qué no se hizo y por qué. Una vez aclarado un asunto, conviene acordar cuándo darlo por cerrado, sin impedir que se reabra si aparecen nuevos hechos. Esta forma de evaluar centra la atención en las actuaciones visibles y en la calidad de la conversación, no en conjeturas sobre la lealtad del personal.

El nuevo director de un hospital se encuentra no solo con las tareas del día a día, sino también con el recuerdo de decisiones anteriores. Gana credibilidad al comprobar los hechos, asumir compromisos que están a su alcance y volver con una respuesta incluso cuando no es posible reparar el daño.

Empatyzer para construir la relación del nuevo director con el personal

Antes de las primeras reuniones en las distintas unidades, el nuevo director del hospital puede hablar con Em sobre sí mismo y preparar preguntas acerca de los asuntos urgentes sin resolver. Em también le ayudará a formular una frase que explique qué va a comprobar y cuándo volverá con una respuesta, en lugar de prometer una solución durante la conversación. En el modo de trabajo con el equipo, la vista del equipo puede mostrar distintas preferencias sobre el ritmo de los cambios y la forma de consultar las decisiones. Es un punto de partida para preparar mejor las reuniones, no un sustituto de escuchar a profesionales de distintas categorías y turnos. Em también puede ayudar a separar la responsabilidad del director por las decisiones futuras de la valoración de sus predecesores, y a preparar una conversación sobre agravios pasados sin hacer declaraciones que excedan su mandato. Después de la reunión, las microlecciones pueden recordarle que debe volver con información tras haber hecho una promesa. Sin embargo, lo más importante sigue siendo lo que haga el director: comprobar los hechos, cumplir el plazo anunciado y explicar con claridad lo que no se ha podido cambiar.