Nouveau directeur d’hôpital, anciennes blessures du personnel : comment gagner en crédibilité ?

Ce dont hérite le nouveau directeur dans ses relations avec le personnel

Un nouveau directeur d’hôpital ne part pas de zéro : le personnel se souvient de décisions restées inexpliquées, de promesses non tenues et de règles qui lui semblaient imprévisibles. Il est utile de recenser ces sujets avant d’annoncer des changements, sans pour autant tenir d’emblée chaque témoignage pour un fait établi. Il faut déterminer ce qui peut être confirmé et ce qui exige d’entendre d’autres parties et de confronter les points de vue. Un accueil réservé dans un service ne traduit pas nécessairement une hostilité envers le nouveau directeur ; il peut tenir aux expériences vécues avec la direction précédente. Les anciens conflits ressurgiront aussi dans les discussions sur l’avenir. Mieux vaut donc commencer par repérer les promesses et les différends qui pèsent encore sur le travail quotidien, plutôt que de juger de la disposition de l’équipe après une première rencontre.

Écouter sans reprendre toutes les promesses à son compte

Lorsqu’un membre du personnel évoque une ancienne décision, le directeur peut reconnaître son importance pour son travail sans promettre d’y remédier immédiatement. Il est utile de distinguer les informations sur ce qui s’est passé de l’attente que tout soit aussitôt annulé. Il faut ensuite préciser ce qui reste à vérifier et fixer une date à laquelle il reviendra avec une réponse. Une revue systématique de 42 études indique que comprendre le point de vue des salariés compte dans la relation avec leur responsable. Elle ne fournit toutefois pas une méthode unique et éprouvée pour mener cet échange : les études définissent et mesurent l’empathie de façons différentes, et l’efficacité de chaque comportement n’est pas établie de manière uniforme. L’écoute doit donc conduire à un examen rigoureux du dossier, non à la reprise de toutes les anciennes promesses.

Diagnostiquer les conditions de la coopération

Demander si le personnel fait confiance au nouveau directeur est trop général pour évaluer les chances de réaliser un projet précis. Une revue sur la préparation organisationnelle au changement montre que la communication, la culture de travail et les ressources disponibles comptent notamment, et que l’évaluation doit porter sur un changement défini. Il est donc utile de demander ce qui pourrait entraver la réalisation d’une promesse donnée : un manque d’informations, les modalités de consultation ou l’insuffisance des ressources nécessaires. Cela permet de distinguer la méfiance envers la personne des doutes sur la faisabilité de ses intentions. Les réponses doivent être recueillies auprès de professionnels de différents métiers et travaillant sur différents horaires, afin que la voix d’un seul groupe ne tienne pas lieu de portrait de tout l’établissement. Cette revue ne définit pas non plus d’échelle universelle de préparation au changement.

Les premiers engagements

Le premier engagement devrait porter sur un sujet important dans le travail quotidien, sur lequel le directeur peut réellement agir. Plutôt que de promettre une « transparence totale » ou de résoudre tout l’historique d’un conflit, mieux vaut préciser qui répondra au problème signalé, dans quel délai et à quoi l’on reconnaîtra que l’engagement a été tenu. Lors de la première réunion, il peut aussi être utile de classer les dossiers en trois catégories : ceux qui sont clos, avec une preuve de leur traitement ; ceux qui restent ouverts, avec une personne responsable désignée ; et ceux qui dépendent d’une décision extérieure. Ce classement n’efface pas les blessures anciennes, mais permet de distinguer ce qui peut être fait maintenant de ce qui demande encore à être clarifié. Le personnel dispose ainsi d’un repère concret pour juger les actions à venir.

Des critères explicites pour les nouvelles décisions

Même une décision qui ne répond pas aux attentes de tous doit être motivée de façon compréhensible. Une méta-analyse de 183 études distingue la justice dans la répartition, les procédures, le traitement des personnes et les explications fournies ; c’est un cadre utile pour réfléchir aux décisions concernant le personnel, non une preuve de l’efficacité d’une façon particulière de communiquer. Le directeur devrait donc indiquer les données et les critères qui guideront une nouvelle décision avant que des demandes de dérogation ne soient formulées. Cela vaut, par exemple, pour la répartition des gardes et l’accès aux formations. La même règle doit s’appliquer aux personnes favorables au directeur comme à celles qui le critiquent. Une procédure transparente ne garantit pas que le résultat satisfera tout le monde, mais elle permet de distinguer le désaccord sur l’issue de la question de savoir si la décision a été prise selon des règles connues.

Que dire lorsqu’il est impossible de réparer ?

Toutes les décisions passées ne peuvent pas être annulées. Dans ce cas, le directeur devrait d’abord exposer les faits qu’il a pu établir, puis nommer clairement la contrainte qui empêche de réparer la situation. L’impossibilité de revenir sur une décision n’enlève rien à la nécessité de reconnaître ses conséquences pour le personnel. Il est utile de vérifier si certaines de ces conséquences peuvent encore être modifiées et d’indiquer précisément ce sur quoi il reste possible d’agir. Si même cela est impossible, la réponse ne devrait pas se limiter à un refus. Le directeur peut présenter la règle qui s’appliquera à l’avenir dans des situations comparables, afin que le personnel sache à quoi s’attendre. Cette explication ne fait pas disparaître les émotions sur commande, mais elle ne laisse pas les personnes concernées sans réponse.

Comment évaluer les progrès dans la relation

Les progrès dans la relation ne se manifestent pas forcément par un soutien rapidement exprimé au nouveau directeur. Il peut être plus utile d’observer si les membres du personnel signalent des problèmes de plus en plus précis et acceptent de discuter de points de vue divergents. Avant de juger de l’attitude de l’équipe, le directeur devrait examiner ses propres engagements : est-il revenu à la date annoncée et a-t-il aussi répondu sur un sujet qui le mettait mal à l’aise ? Les personnes qui ont signalé un problème doivent savoir ce qui a été fait, ce qui ne l’a pas été et pourquoi. Une fois le dossier clarifié, il est utile de convenir du moment où il sera clos, tout en laissant la possibilité d’y revenir si de nouveaux faits apparaissent. Cette manière d’évaluer la relation met l’accent sur les actes visibles et la qualité des échanges, plutôt que sur des suppositions concernant la loyauté du personnel.

Un nouveau directeur d’hôpital hérite des tâches du moment, mais aussi du souvenir des décisions passées. Il gagne en crédibilité en vérifiant les faits, en prenant des engagements à sa portée et en revenant avec une réponse, même lorsqu’il ne peut pas réparer la situation.

Empatyzer pour aider le nouveau directeur à nouer le dialogue avec le personnel

Avant ses premières rencontres dans les services, le nouveau directeur d’hôpital peut parler de lui-même avec Em et préparer des questions sur les problèmes urgents restés sans solution. Em peut aussi l’aider à formuler une phrase expliquant ce qu’il compte vérifier et quand il reviendra avec une réponse, au lieu de promettre une solution pendant l’échange. Dans le mode de travail avec l’équipe, la vue d’ensemble peut faire apparaître des préférences différentes quant au rythme des changements et à la manière de consulter avant de décider. C’est un point de départ pour mieux préparer les rencontres, pas un substitut à l’écoute de professionnels de différents métiers et travaillant sur différents horaires. Em peut également aider le directeur à distinguer sa responsabilité à l’égard des décisions futures d’un jugement sur ses prédécesseurs, et à préparer un échange sur les blessures du passé sans prendre d’engagements qui dépassent son mandat. Après la rencontre, les microleçons peuvent lui rappeler de donner des nouvelles après une promesse. L’essentiel reste toutefois ce que fait le directeur : vérifier les faits, respecter le délai annoncé et expliquer clairement ce qu’il n’a pas pu changer.