„Czemu napisałaś do mojego zespołu?” — szybkość kontra odpowiedzialność

Firmowy czat, pilne zgłoszenie od klienta. Nia pisze bezpośrednio do Olka, który może szybko naprawić problem. Karim dowiaduje się o tym dopiero później.

— Olek, klient stoi. Możesz spojrzeć od razu?
— Jasne.

Problem zostaje rozwiązany szybko, ale Karim widzi, że ktoś właśnie ustawił pracę jego zespołu bez niego.

Co się naprawdę wydarzyło

Nia widzi pilny problem klienta i najkrótszą drogę do rozwiązania: pisze bezpośrednio do Olka, który potrafi naprawić problem. Karim widzi tę samą sytuację z innego miejsca. To on odpowiada za priorytety i obciążenie zespołu, więc bezpośrednia prośba do Olka może niechcący zmienić kolejność pracy bez jego wiedzy. Nia nie chce odebrać Karimowi władzy. Karim nie chce blokować szybkiej współpracy. Spór powstaje na styku dwóch rozsądnych celów: szybkości i koordynacji odpowiedzialności.

Jak można to uporządkować naukowo

Gdy kilka osób lub zespołów współpracuje nad wspólnym wynikiem, potrzebne są jednocześnie bezpośrednie kanały kontaktu i jasność ról. Badania nad pracą wielu zespołów podkreślają znaczenie koordynacji między granicami zespołów i przywództwa tych zależności (multiteam systems; Zaccaro i in., 2020). Z kolei niejasność dotycząca roli i odpowiedzialności jest od dawna związana z problemami w pracy (role ambiguity; Jackson i Schuler, 1985). Nie wynika z tego, że wszystko ma iść przez menedżera. Chodzi o to, żeby szybki kontakt nie zmieniał priorytetów w sposób niewidoczny dla osoby, która za nie odpowiada.

Jak do tego podejść

Warto z góry ustalić prosty protokół. Na przykład: w sprawie krytycznej dla klienta Nia może pisać bezpośrednio do specjalisty, ale równocześnie informuje lidera i nie obiecuje terminu bez jego potwierdzenia. W mniej pilnych sprawach zadanie trafia najpierw do właściciela priorytetów. Reguła ogólna: skracaj drogę do wiedzy, ale nie omijaj informacji potrzebnej do zarządzania odpowiedzialnością i obciążeniem.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pokazać Nii i Karimowi, że oboje próbują chronić wynik, tylko patrzą na inną część odpowiedzialności. Nia widzi najszybszą drogę do osoby, która rozwiąże problem klienta, Karim odpowiada za priorytety i obciążenie całego zespołu. Diagnoza, role organizacyjne i porównanie profili pozwalają Em przewidzieć, że bezpośredni skrót Nii może zostać odebrany jako ominięcie Karima, nawet jeśli biznesowo zadziałał. Em może od razu zaproponować prostą ścieżkę: w pilnych sprawach pisz do wykonawcy i równocześnie informuj właściciela zespołu. Dane zespołowe pomagają wychwycić podobne tarcia na styku działów, a mikrolekcje utrwalają zasadę, że szybkość i odpowiedzialność nie muszą się wykluczać, jeśli przepływ informacji nadąża za działaniem.