Dyrektor kliniki: jak powiedzieć właścicielowi, że cel jest niewykonalny?

Dyrektor też może obawiać się reakcji

Dyrektor kliniki też może zwlekać z trudną wiadomością, zwłaszcza gdy od właściciela zależą budżet i jego stanowisko. Badanie jakościowe menedżerów ochrony zdrowia opisuje napięcia związane z oczekiwaniami wobec roli i ograniczonym mandatem do decydowania; nie mówi jednak, jak często występują one w klinikach. Przed rozmową warto ustalić, czy właściciel zna już problem, czy słyszy o nim tylko personel. Trzeba też oddzielić sprawy, które dyrektor może zmienić sam, od tych wymagających decyzji właściciela. Przegląd publikacji o zgłaszaniu obaw w ochronie zdrowia podkreśla znaczenie dotarcia do osoby zdolnej zareagować. Dlatego dyrektor powinien wybrać dane, które pokażą ograniczenie bez zamieniania rozmowy w osobistą ocenę właściciela.

Sprzeciw wobec celu czy warunków wykonania

Zanim dyrektor powie, że oczekiwanie jest niewykonalne, powinien nazwać przedmiot sporu. Czy brakuje czasu do wskazanego terminu, ludzi do obsadzenia grafiku, możliwości utrzymania zakresu świadczeń, czy też dwa priorytety konkurują o ten sam zespół? To różne ograniczenia i wymagają różnych decyzji. Właściciel może oczekiwać większej liczby wizyt, a dyrektor może podzielać ten cel, lecz nie zgadzać się na skrócenie konsultacji jako sposób jego osiągnięcia. Taki sprzeciw nie oznacza odrzucenia celu. Pomagają dane, na których można sprawdzić ocenę dyrektora: obecny grafik, zadania przypisane personelowi i czas potrzebny na ich wykonanie. Dzięki temu rozmowa dotyczy warunków realizacji, a nie domniemanej niechęci do zmiany.

Jak pokazać konsekwencję ograniczenia

Ogólne stwierdzenie, że zespół jest przeciążony, niewiele mówi o skutkach nowego celu. Dyrektor może pokazać rzeczywisty grafik i obliczyć, ile czasu po zwiększeniu liczby przyjęć pozostanie na badanie, przekazanie informacji pacjentowi oraz dokumentację. Następnie powinien wskazać, których zadań nie da się zmieścić w proponowanym układzie i jakich możliwości brakuje, by go zmienić. Warto przy tym oddzielić to, co wynika wprost z grafiku, od prawdopodobnego ryzyka oraz kwestii, których jeszcze nie da się rozstrzygnąć. Katastroficzny scenariusz bez przesłanek może odwrócić uwagę od rzeczywistego ograniczenia. Konkretny przykład pozwala natomiast zapytać właściciela, jaki warunek wykonania celu jest gotów zmienić.

Warianty zamiast bezradności

Po pokazaniu ograniczenia dyrektor powinien przejść od „nie da się” do porównania decyzji. Jeden wariant może zakładać zwiększenie zasobów i wskazanie jego kosztu, drugi ograniczenie zakresu świadczeń przy obecnym zespole, a trzeci przesunięcie terminu lub rezygnację z innego zadania. Nie trzeba przedstawiać każdej możliwości jako równie dobrej: przy każdej należy nazwać koszt, warunek wykonalności oraz to, czego nie wolno poświęcić ze względu na bezpieczeństwo lub obowiązujące zasady. Do rozmowy warto przynieść co najmniej dwa dopracowane warianty, zamiast samą odmowę wykonania planu. Właściciel może wtedy zdecydować, czy zapewni dodatkowy zasób, zmieni zakres, czy zaakceptuje późniejszy termin, znając ograniczenia wybranej drogi.

Jak zwiększyć szansę wysłuchania

Na rozmowę o wyborze priorytetu warto umówić osobny czas, zamiast dopisywać problem na końcu rutynowego raportu. Dyrektor może zacząć od wspólnego celu kliniki, pokazać dane z rzeczywistego dnia pracy, przedstawić rekomendację i zaprosić właściciela do sprawdzenia jej kluczowych założeń. Pytanie, na który warunek właściciel może wpłynąć, otwiera rozmowę o decyzji, a nie o tym, kto jest bardziej zdeterminowany. W badaniu ankietowym 23 oddziałów intensywnej terapii noworodków status zawodowy i włączające zachowania lidera wiązały się z bezpieczeństwem psychologicznym. To obserwacja dotycząca zespołów medycznych, nie dowód skuteczności takiego sposobu rozmowy z właścicielem ani podstawa do obiecywania poprawy wyników pacjentów.

Co zapisać po rozmowie

Po spotkaniu warto zapisać, który wariant wybrano, co dokładnie obejmuje decyzja i jakie warunki muszą zostać spełnione, aby plan był wykonalny. Zapis powinien obejmować również przyjęte ograniczenia, odpowiedzialność za ryzyko oraz osobę odpowiedzialną za każde działanie wymagające kolejnej decyzji. Jeśli właściciel ma zatwierdzić dodatkowy zasób, a dyrektor zmienić grafik, te dwa zadania nie powinny zlać się w ogólne „ustaliliśmy”. Potrzebny jest termin ponownej oceny warunków, żeby obie strony nie wyszły ze spotkania z różnymi interpretacjami. Personelowi należy następnie wyjaśnić te konsekwencje ustalenia, które dotyczą jego pracy, bez przedstawiania niepodjętych jeszcze decyzji jako przesądzonych.

Gdy oczekiwanie się nie zmienia

Jeśli właściciel podtrzymuje oczekiwanie, dyrektor powinien najpierw sprawdzić, co zostało odrzucone: dane, ocenę ryzyka czy sama potrzeba wyboru między priorytetami. Odpowiedź pozwala wrócić do konkretnej rozbieżności zamiast powtarzać ogólny sprzeciw. Nierozwiązaną sprzeczność warto ponownie przedstawić wraz z drogą dalszej eskalacji oraz zapisem, kto podejmuje decyzję mimo wskazanego ograniczenia. Trzeba też umówić termin kontroli i określić zdarzenia, przy których temat wróci natychmiast, na przykład gdy grafik nie pozwoli obsadzić zaplanowanych świadczeń. Zespołowi należy przekazać rzeczywiste granice zadania. Podtrzymanie planu nie usuwa ryzyka; gdy osiągnie ono wskazany próg, dyrektor powinien zgłosić je ponownie.

Trudna rozmowa z właścicielem kliniki nie musi kończyć się sporem o ambicję. Punktem wyjścia są dane o pracy zespołu, granice bezpieczeństwa i warianty decyzji z jasno nazwanym kosztem.

Empatyzer w rozmowie dyrektora kliniki z właścicielem

Gdy dyrektor kliniki ma powiedzieć właścicielowi, że nowy cel wymaga dodatkowego personelu albo zmiany zakresu świadczeń, może przed spotkaniem uporządkować rozmowę z Em. Pomoże ona ułożyć trzy warianty decyzji tak, by przy każdym dało się nazwać koszt, ograniczenie i warunek bezpieczeństwa, a następnie przećwiczyć odpowiedź na nacisk, by po prostu zrealizować plan. Widok „Ty i konkretna osoba” oraz widok wybranej osoby pomagają dopasować sposób przedstawienia szczegółów do właściciela. Własny profil może z kolei pomóc dyrektorowi zauważyć moment, w którym z obawy przed konfliktem zaczyna przytakiwać. W rozmowie z Em może zamienić presję na pytanie o świadomy wybór wariantu i przećwiczyć stanowczy sprzeciw wobec sposobu wykonania celu, nie odrzucając samego celu ani nie osłabiając relacji z właścicielem. Po takim przygotowaniu nadal potrzebne są rzeczywiste dane z kliniki i decyzja osób, które odpowiadają za jej wykonanie.