Direttore di una clinica: come dire al proprietario che l’obiettivo non è realizzabile?

Anche il direttore può temere la reazione del proprietario

Anche il direttore di una clinica può rimandare una comunicazione difficile, soprattutto se il budget e il suo incarico dipendono dal proprietario. Uno studio qualitativo sui manager sanitari descrive le tensioni legate alle aspettative sul ruolo e a un’autonomia decisionale limitata; non indica però quanto siano frequenti nelle cliniche. Prima dell’incontro è utile capire se il proprietario conosce già il problema o se finora ne ha sentito parlare solo il personale. Occorre anche distinguere ciò che il direttore può cambiare autonomamente da ciò che richiede una decisione del proprietario. Una rassegna delle pubblicazioni sulla segnalazione delle criticità in ambito sanitario sottolinea l’importanza di rivolgersi a chi può intervenire. Il direttore dovrebbe quindi scegliere dati che rendano visibile il limite senza trasformare la conversazione in un giudizio personale sul proprietario.

Il dissenso riguarda l’obiettivo o le condizioni per raggiungerlo?

Prima di dire che l’obiettivo non è realizzabile, il direttore dovrebbe chiarire su cosa verte il disaccordo. Manca il tempo per rispettare la scadenza, il personale per coprire i turni, la possibilità di mantenere l’attuale gamma di prestazioni, oppure due priorità richiedono le stesse persone? Sono limiti diversi, che richiedono decisioni diverse. Il proprietario può volere più visite e il direttore può condividere l’obiettivo, senza però accettare di accorciare le consultazioni per raggiungerlo. Questo dissenso non equivale a respingere l’obiettivo. Servono dati con cui verificare la valutazione del direttore: la programmazione attuale dei turni e degli appuntamenti, i compiti assegnati al personale e il tempo necessario per svolgerli. Così la conversazione riguarda le condizioni per attuare il piano, non una presunta resistenza al cambiamento.

Come mostrare le conseguenze di un limite

Dire in generale che il team è sovraccarico spiega poco delle conseguenze del nuovo obiettivo. Il direttore può mostrare la programmazione di una giornata reale e calcolare quanto tempo resterebbe, dopo l’aumento delle visite, per la valutazione clinica, le informazioni da dare al paziente e la documentazione. Dovrebbe poi indicare quali attività non troverebbero spazio nell’organizzazione proposta e quali risorse mancano per modificarla. È importante distinguere ciò che emerge direttamente dalla programmazione da un rischio probabile e dalle questioni che non si possono ancora chiarire. Uno scenario catastrofico privo di elementi a sostegno può distogliere l’attenzione dal limite reale. Un esempio concreto permette invece di chiedere al proprietario quale condizione è disposto a cambiare per rendere raggiungibile l’obiettivo.

Alternative al posto di un semplice «non si può»

Dopo aver mostrato il limite, il direttore dovrebbe passare da «non si può» al confronto tra le decisioni possibili. Una possibilità è aumentare le risorse, precisandone il costo; un’altra è ridurre la gamma di prestazioni con il team attuale; una terza è rinviare la scadenza o rinunciare a un’altra attività. Non occorre presentarle tutte come ugualmente valide: per ciascuna vanno esplicitati il costo, le condizioni che la rendono praticabile e ciò a cui non si può rinunciare per ragioni di sicurezza o per le regole vigenti. È meglio arrivare all’incontro con almeno due alternative ben definite, anziché con il solo rifiuto del piano. Il proprietario potrà così decidere se fornire risorse aggiuntive, modificare le prestazioni o accettare una scadenza più lontana, conoscendo i limiti della strada scelta.

Come aumentare le possibilità di essere ascoltati

Per discutere quale priorità scegliere, è meglio fissare un incontro dedicato anziché aggiungere il problema in fondo a un rapporto di routine. Il direttore può partire dall’obiettivo condiviso della clinica, mostrare i dati di una giornata di lavoro reale, presentare la propria raccomandazione e invitare il proprietario a verificarne le ipotesi principali. Chiedere su quale condizione il proprietario possa intervenire apre una discussione sulla decisione, non su chi sia più determinato. In un’indagine condotta in 23 reparti di terapia intensiva neonatale, lo status professionale e i comportamenti inclusivi del leader erano associati alla sicurezza psicologica. È un’osservazione relativa ai team sanitari, non una prova dell’efficacia di questo modo di parlare con il proprietario né una base per promettere migliori esiti per i pazienti.

Cosa mettere per iscritto dopo la conversazione

Dopo l’incontro è utile mettere per iscritto quale alternativa è stata scelta, che cosa comprende esattamente la decisione e quali condizioni devono essere soddisfatte perché il piano sia realizzabile. Il resoconto dovrebbe includere anche i limiti accettati, la responsabilità per i rischi e chi si occuperà di ogni azione che richiede un’ulteriore decisione. Se il proprietario deve approvare risorse aggiuntive e il direttore modificare i turni, questi due compiti non devono confondersi in un generico «abbiamo concordato». Serve una data per rivalutare le condizioni, affinché le due parti non escano dall’incontro con interpretazioni diverse. Al personale vanno poi spiegate le conseguenze dell’accordo che riguardano il suo lavoro, senza presentare come definitive decisioni non ancora prese.

Se le aspettative non cambiano

Se il proprietario mantiene la propria aspettativa, il direttore dovrebbe prima capire che cosa è stato respinto: i dati, la valutazione del rischio o la necessità stessa di scegliere tra priorità. La risposta consente di tornare sulla divergenza concreta, invece di ripetere un’obiezione generica. Conviene ripresentare la contraddizione irrisolta, indicando come portare la questione a un livello decisionale superiore e registrando chi prende la decisione nonostante il limite segnalato. Occorre anche fissare una data di verifica e definire gli eventi che richiederanno di riaprire subito la questione, per esempio se i turni non consentiranno di coprire le prestazioni programmate. Il team deve conoscere i limiti effettivi del compito. Confermare il piano non elimina il rischio: quando raggiunge la soglia indicata, il direttore dovrebbe segnalarlo di nuovo.

Una conversazione difficile con il proprietario della clinica non deve per forza diventare uno scontro sulle ambizioni. Il punto di partenza sono i dati sul lavoro del team, i limiti imposti dalla sicurezza e le alternative decisionali con i relativi costi esplicitati.

Empatyzer nella conversazione tra il direttore della clinica e il proprietario

Se il direttore della clinica deve dire al proprietario che il nuovo obiettivo richiede personale aggiuntivo o una modifica delle prestazioni offerte, può preparare la conversazione con Em prima dell’incontro. Em lo aiuterà a strutturare tre alternative, esplicitando per ciascuna costo, limite e condizione di sicurezza, e a esercitarsi nel rispondere alla pressione di realizzare comunque il piano. La vista «Tu e una persona specifica» e la vista dedicata alla persona scelta aiutano ad adattare il modo di presentare i dettagli al proprietario. Il proprio profilo può invece aiutare il direttore a riconoscere il momento in cui, per paura del conflitto, comincia ad assecondarlo. Parlando con Em, può trasformare la pressione in una domanda su quale alternativa scegliere consapevolmente ed esercitarsi a opporsi con fermezza al modo proposto per raggiungere l’obiettivo, senza respingere l’obiettivo stesso né indebolire il rapporto con il proprietario. Anche dopo questa preparazione servono dati reali della clinica e una decisione da parte di chi è responsabile della sua attuazione.