Ředitel kliniky: jak říct majiteli, že cíl není splnitelný?

I ředitel se může obávat reakce

I ředitel kliniky může odkládat nepříjemnou zprávu, zvlášť když na majiteli závisí rozpočet i jeho pozice. Kvalitativní studie manažerů ve zdravotnictví popisuje napětí mezi očekáváními spojenými s jejich rolí a omezenými rozhodovacími pravomocemi; neříká však, jak často se takové situace vyskytují na klinikách. Před rozhovorem je dobré zjistit, zda majitel o problému už ví, nebo o něm zatím mluví jen personál. Je také třeba oddělit věci, které může ředitel změnit sám, od těch, o nichž musí rozhodnout majitel. Přehled publikací o upozorňování na problémy ve zdravotnictví zdůrazňuje, že je důležité obrátit se na člověka, který může jednat. Ředitel by proto měl vybrat údaje, které omezení ukážou, aniž by se rozhovor změnil v osobní hodnocení majitele.

Nesouhlas s cílem, nebo s podmínkami jeho splnění?

Než ředitel řekne, že požadavek nelze splnit, měl by pojmenovat, v čem je problém. Chybí čas do stanoveného termínu, lidé na pokrytí rozpisu služeb, možnost zachovat rozsah péče, nebo dvě priority soupeří o kapacitu stejného týmu? Jde o různá omezení a každé vyžaduje jiné rozhodnutí. Majitel může chtít více návštěv pacientů a ředitel s tímto cílem může souhlasit, ale odmítat zkrácení konzultací jako cestu k jeho dosažení. Takový nesouhlas neznamená odmítnutí cíle. Pomohou údaje, podle nichž lze ředitelovo posouzení ověřit: současný rozpis služeb, úkoly přidělené personálu a čas potřebný k jejich splnění. Rozhovor se pak týká podmínek realizace, nikoli domnělé neochoty ke změně.

Jak ukázat důsledky omezení

Obecné tvrzení, že je tým přetížený, o dopadech nového cíle mnoho neřekne. Ředitel může ukázat skutečný rozpis pracovního dne a spočítat, kolik času po zvýšení počtu přijatých pacientů zbude na vyšetření, předání informací pacientovi a dokumentaci. Poté by měl ukázat, které úkoly se do navrhovaného uspořádání nevejdou a jaké možnosti chybějí, aby se to dalo změnit. Je přitom dobré odlišit to, co přímo vyplývá z rozpisu, od pravděpodobného rizika a od otázek, které zatím nelze rozhodnout. Katastrofický scénář bez podkladů může odvést pozornost od skutečného omezení. Konkrétní příklad naopak umožní zeptat se majitele, kterou z podmínek splnění cíle je ochoten změnit.

Možnosti místo bezradnosti

Po vysvětlení omezení by měl ředitel přejít od „nejde to“ k porovnání možností. Jednou může být navýšení zdrojů s vyčíslením nákladů, druhou omezení rozsahu péče při současném personálním obsazení a třetí posunutí termínu nebo upuštění od jiného úkolu. Není nutné představovat všechny možnosti jako stejně dobré: u každé je třeba pojmenovat náklady, podmínku proveditelnosti a to, co nelze obětovat kvůli bezpečnosti nebo platným pravidlům. Na rozhovor je vhodné přinést alespoň dvě promyšlené možnosti, ne pouze odmítnutí plánu. Majitel pak může rozhodnout, zda zajistí další zdroje, změní rozsah, nebo přijme pozdější termín, a přitom zná omezení zvolené cesty.

Jak zvýšit šanci, že vás majitel vyslechne

Na rozhovor o volbě priority je dobré vyhradit samostatný čas, ne otevírat problém až na konci rutinního hlášení. Ředitel může začít společným cílem kliniky, ukázat údaje z běžného pracovního dne, předložit doporučení a vyzvat majitele, aby prověřil jeho klíčové předpoklady. Otázka, kterou z podmínek může majitel ovlivnit, otevírá debatu o rozhodnutí, nikoli o tom, kdo je odhodlanější. V dotazníkovém šetření na 23 novorozeneckých jednotkách intenzivní péče souvisely profesní postavení a vstřícné chování vedoucího s psychologickým bezpečím. Jde o pozorování týkající se zdravotnických týmů, nikoli o důkaz účinnosti takového rozhovoru s majitelem ani o důvod slibovat zlepšení výsledků péče o pacienty.

Co po rozhovoru zaznamenat

Po schůzce je dobré zaznamenat, která možnost byla zvolena, co přesně rozhodnutí zahrnuje a jaké podmínky musí být splněny, aby byl plán proveditelný. Zápis by měl zahrnovat také přijatá omezení, odpovědnost za riziko a osobu odpovědnou za každý krok, který vyžaduje další rozhodnutí. Pokud má majitel schválit další zdroje a ředitel upravit rozpis služeb, neměly by tyto dva úkoly splynout v obecné „dohodli jsme se“. Je třeba stanovit termín nového posouzení podmínek, aby obě strany neodcházely s odlišným výkladem dohody. Personálu je pak nutné vysvětlit ty důsledky dohody, které ovlivní jeho práci, a nevydávat dosud nepřijatá rozhodnutí za hotovou věc.

Když majitel na svém požadavku trvá

Pokud majitel na svém požadavku trvá, měl by ředitel nejprve zjistit, co odmítl: údaje, posouzení rizika, nebo samotnou nutnost vybrat si mezi prioritami. Odpověď mu umožní vrátit se ke konkrétnímu rozdílu v pohledu místo opakování obecného nesouhlasu. Nevyřešený rozpor je vhodné znovu předložit spolu s postupem dalšího předání problému k rozhodnutí a záznamem o tom, kdo rozhoduje navzdory uvedenému omezení. Je také třeba dohodnout termín kontroly a určit situace, při nichž se téma otevře okamžitě, například když rozpis neumožní personálně zajistit plánovanou péči. Týmu je nutné sdělit skutečné hranice úkolu. Setrvání u plánu riziko neodstraňuje; pokud dosáhne stanovené hranice, měl by na ně ředitel znovu upozornit.

Náročný rozhovor s majitelem kliniky nemusí skončit sporem o ambice. Východiskem jsou údaje o práci týmu, hranice bezpečnosti a možnosti rozhodnutí s jasně pojmenovanými náklady.

Empatyzer při rozhovoru ředitele kliniky s majitelem

Když má ředitel kliniky majiteli říct, že nový cíl vyžaduje další personál nebo změnu rozsahu péče, může si před schůzkou s Em rozhovor uspořádat. Pomůže mu připravit tři možnosti rozhodnutí tak, aby u každé dokázal pojmenovat náklady, omezení a podmínku bezpečného provedení, a poté si nacvičit reakci na tlak, aby plán prostě splnil. Zobrazení „Ty a konkrétní osoba“ i profil vybrané osoby pomáhají přizpůsobit způsob podání podrobností majiteli. Vlastní profil zase může řediteli pomoci všimnout si chvíle, kdy ze strachu z konfliktu začíná se vším souhlasit. V rozhovoru s Em může tlak převést na otázku vědomého výběru jedné z možností a nacvičit si pevný nesouhlas se způsobem splnění cíle, aniž by odmítal samotný cíl nebo narušil vztah s majitelem. I po takové přípravě jsou stále zapotřebí skutečné údaje z kliniky a rozhodnutí lidí, kteří odpovídají za jeho uskutečnění.