Un altro cambiamento in ospedale dopo le delusioni passate: come ricostruire la disponibilità del team?

Un nuovo progetto porta con sé il passato

Quando la direzione di un ospedale presenta un nuovo progetto, il personale può sentirvi anche l’eco degli annunci precedenti. Prima di fissare un calendario, vale la pena ricostruire la storia delle iniziative simili: che cosa era stato promesso, che cosa è stato fatto e quali impegni sono rimasti senza risposta. Occorre distinguere le difficoltà accertate dal timore che anche il progetto attuale finisca allo stesso modo. Può essere utile chiedere al team che cosa dovrebbe andare diversamente, questa volta, perché consideri credibile il tentativo. Le risposte possono far emergere sia questioni passate da chiarire sia ostacoli che continuano a incidere sul lavoro. Così la conversazione non parte da una richiesta di fiducia, ma dall’individuazione delle basi su cui ricostruirla.

La disponibilità va oltre il sostegno dichiarato

Il sostegno espresso durante una riunione non basta a valutare la disponibilità a svolgere nuovi compiti. Una rassegna degli strumenti di valutazione ha esaminato 1370 elementi di misurazione, relativi fra l’altro a risorse, comunicazione, cultura organizzativa e caratteristiche individuali; la maggior parte riguardava il contesto interno dell’organizzazione. La disponibilità riguarda quindi un cambiamento specifico, non una caratteristica stabile del personale. In ospedale conviene chiedere separatamente se i dipendenti riconoscono il valore del progetto e se hanno le condizioni per realizzarlo. Una persona può condividere l’obiettivo senza sapere quando troverà il tempo per la formazione o se riceverà una risposta dopo aver segnalato un problema. Questa differenza va chiarita prima dell’avvio.

Le critiche possono offrire indicazioni utili

È facile interpretare l’opposizione a un altro cambiamento come scarsa collaborazione, soprattutto quando si avvicina la data di avvio del progetto. Eppure una rassegna delle reazioni ai cambiamenti organizzativi considera sia il modo in cui i dipendenti li comprendono sia i loro comportamenti, e indica che anche le reazioni negative possono essere utili nella gestione del cambiamento. Questa conclusione riguarda i contesti organizzativi in generale e non costituisce una prova specifica per gli ospedali. Parlando con una persona critica, vale la pena chiederle un esempio di errore commesso nell’implementazione precedente e quale condizione mancasse allora. Si potrà poi verificare quella condizione prima di avviare la nuova soluzione. La critica non deve determinare la decisione, ma può rivelare un rischio sfuggito nella pianificazione.

Come riconoscere le delusioni passate

Riconoscere una delusione passata non richiede di indovinare perché la precedente direzione abbia preso determinate decisioni. È meglio citare un fatto noto, per esempio un accordo non rispettato, e spiegare come abbia inciso sul lavoro del team. Occorre poi chiarire che cosa è stato verificato prima di rilanciare l’iniziativa: se l’ostacolo esiste ancora e da chi dipende la sua rimozione. Se alcuni problemi restano irrisolti, bisogna dirlo apertamente, invece di presentare il nuovo progetto come una rottura totale con il passato. È importante anche indicare che cosa si può correggere ora, senza scaricare la responsabilità sui predecessori. Questa conversazione permette al personale di valutare il piano sulla base di informazioni concrete, anziché dell’ennesima promessa generica.

Un piccolo impegno, mantenuto in modo visibile

Il primo impegno dovrebbe essere abbastanza limitato da poter essere mantenuto da persone che hanno il potere di farlo. Conviene indicare una scadenza, la risorsa necessaria e il criterio che permetterà al team di riconoscere che il passo è stato davvero completato. Se l’esecuzione è a rischio, la notizia del ritardo dovrebbe arrivare prima della scadenza, insieme a una decisione su come procedere. Dopo una settimana si può fare un breve punto sugli accordi: che cosa è stato fatto, che cosa ha una nuova data e che cosa attende una decisione del responsabile del processo. Non si tratta di proclamare il successo dopo un solo compito. Mantenere in modo visibile una promessa circoscritta offre però al personale una base migliore per valutare la fase successiva rispetto a una richiesta di partecipare a un grande progetto fondata solo su rassicurazioni.

Come verificare la disponibilità durante il cambiamento

Non conviene verificare la disponibilità una sola volta, prima del primo incontro. La rassegna degli strumenti mostra che valutarla richiede di considerare più dimensioni e di riferirsi a un cambiamento e a un contesto specifici; non indica un’unica scala valida in ogni situazione. Durante l’implementazione si può quindi chiedere separatamente se le nuove attività appaiono sensate, quali competenze servono, quanto tempo è disponibile e se è possibile ottenere aiuto. Occorre inoltre verificare se le risorse previste sono effettivamente disponibili e quali difficoltà sono già emerse nella pratica. Essere presenti a una riunione o dichiararsi genericamente entusiasti non dimostra che il personale possa svolgere i nuovi compiti. Se le risposte segnalano ostacoli, devono servire a correggere le condizioni di lavoro o il piano, non a giudicare l’atteggiamento del team.

Cosa fare se si perde di nuovo credibilità

Anche un impegno assunto con prudenza può restare disatteso. In quel caso, tardare a spiegare la situazione rischia di minare di nuovo la credibilità: il team potrebbe notare gli effetti del ritardo prima di conoscerne la causa. Conviene riconoscere rapidamente la promessa non mantenuta, analizzare l’ostacolo e comunicare una nuova decisione. Se le risorse sono state valutate male, è più ragionevole ridurre la portata dell’intervento o cambiare la scadenza che insistere su un piano irrealistico. Bisogna rendere conto anche delle decisioni della direzione, per esempio su risorse e priorità, affinché la responsabilità non ricada soltanto sul personale. Questo modo di procedere non cancella la delusione passata, ma permette al team di vedere come i responsabili del progetto reagiscono quando i risultati non corrispondono al piano.

Il fatto che il personale condivida l’obiettivo del cambiamento non significa che abbia il tempo, le competenze e il sostegno necessari per attuarlo. Dopo un’implementazione fallita, conviene partire dagli impegni precedenti e dalle attuali condizioni di lavoro.

Empatyzer per ricostruire la fiducia nei cambiamenti in ospedale

Chi dirige un ospedale e vuole annunciare un cambiamento dopo accordi non rispettati può iniziare preparando il proprio confronto con il team. La sezione «Su di me» di Empatyzer aiuta a esaminare il proprio modo di fare promesse, compresa la tendenza a impegnarsi su troppi fronti contemporaneamente. Em, nel contesto del team, può aiutare a formulare domande sulle esperienze precedenti del personale e sugli impegni in sospeso: quali accordi restano aperti, che cosa ne ha ostacolato l’attuazione e quali spiegazioni mancano. Dialogando con Em, chi dirige può preparare un messaggio che riconosca il precedente insuccesso senza attribuire colpe ad altri, definisca un primo passo possibile e risponda al comprensibile scetticismo di un gruppo che si aspetta fatti, non altre rassicurazioni. Dopo l’incontro, le microlezioni aiutano a tornare sugli accordi, invece di fermarsi all’annuncio iniziale. Lo strumento aiuta a preparare queste azioni; mantenere gli impegni e verificare le condizioni di attuazione resta compito di chi è responsabile del cambiamento.