Come può il direttore di un ospedale dire di no a un’équipe le cui richieste sono fondate?

Quando le esigenze superano le possibilità

Quando l’équipe chiede una persona in più durante il turno, più tempo per le consulenze o una distribuzione del lavoro più sicura, il direttore dell’ospedale dovrebbe innanzitutto chiarire quale problema c’è dietro la richiesta. Può riconoscere il sovraccarico osservato prima di parlare dei vincoli di organico o di bilancio. L’assenza di un posto disponibile non dimostra che la necessità di un infermiere in più sia infondata. Conviene quindi distinguere due questioni: se l’attuale organizzazione del lavoro debba cambiare e se la risorsa richiesta sia disponibile ora. In questo modo il diniego riguarda una possibilità concreta, non la credibilità del personale. La distinzione permette anche di chiedersi per quanto tempo l’équipe possa lavorare nelle condizioni attuali e quali conseguenze richiedano un intervento immediato.

Comprendere il punto di vista del personale

Prima di comunicare il diniego, il direttore può chiedere che cosa pesi di più sul personale nella situazione attuale: consulenze in ritardo, turni o compiti svolti a scapito di altre mansioni. Chiedere una descrizione concreta degli effetti della risorsa mancante aiuta a distinguere ciò che richiede un intervento immediato da ciò che può essere discusso al riesame. Una revisione sistematica di 42 studi descrive associazioni tra l’empatia dei leader e le relazioni, gli atteggiamenti e il benessere dei dipendenti, ma gli studi definiscono e misurano l’empatia in modi diversi. Non stabiliscono neppure in modo univoco l’efficacia dei singoli comportamenti. Chiedere il punto di vista dell’équipe va quindi inteso come un modo per comprendere meglio il problema, non come una tecnica per far accettare il diniego.

L’equità di un diniego ha più dimensioni

Il personale può giudicare sfavorevole l’esito, ma valutare separatamente il modo in cui la decisione è stata presa e spiegata. Una meta-analisi di 183 studi distingue l’equità nella distribuzione, nelle procedure, nel trattamento delle persone e nelle spiegazioni; non dimostra però l’efficacia di un unico modo di condurre la conversazione. Il direttore dovrebbe quindi indicare un criterio esplicito per scegliere tra esigenze diverse, anziché richiamarsi alla propria pazienza o aspettarsi fiducia senza dare spiegazioni. È importante anche che il personale possa presentare dati trascurati nella valutazione e sappia come segnalare un fatto non considerato. Il rispetto nel dialogo non sostituisce questi elementi. Quando le risorse limitate devono essere ripartite, l’équipe dovrebbe capire sia il motivo del diniego sia come correggere una decisione basata su informazioni incomplete.

Come spiegare quale risorsa manca

Dire «non si può» lascia l’équipe nel dubbio. Il direttore dovrebbe precisare quale risorsa manca e per quanto tempo vale il vincolo. La mancanza di fondi per un turno aggiuntivo è diversa dall’assenza di candidati disponibili e da una decisione che richiede un’autorizzazione esterna all’ospedale. Conviene spiegare che cosa si può cambiare all’interno della struttura e che cosa va sottoposto a un livello decisionale superiore. Si può dire chiaramente: «Capisco la necessità di un turno aggiuntivo. Al momento finanziamo la copertura del pronto soccorso; tornerò su questa proposta durante la revisione del bilancio». Se importi o date sono noti, vanno comunicati. L’équipe saprà così quale vincolo si applica oggi e quale decisione dovrebbe cambiare.

Cosa si può fare anche dopo un diniego

Negare un posto in organico aggiuntivo non chiude la discussione sul lavoro che resta da svolgere. Il direttore può proporre una modifica parziale dei turni o una sperimentazione più breve di un’altra soluzione, ma dovrebbe prima verificare con l’équipe se l’alternativa affronta il problema più gravoso. Occorre anche valutare se trasferisca il rischio sui pazienti o su un altro gruppo di lavoratori. Se non esiste un’alternativa praticabile, è più onesto concordare una riduzione delle attività anziché continuare ad aspettarsi, dopo il diniego, che tutto il lavoro venga svolto. Anche un’eventuale riduzione delle prestazioni richiede una valutazione delle conseguenze per i pazienti. Annunciare un miglioramento non basta: bisogna individuare chi è responsabile del passo successivo e la condizione da cui dipende la sua attuazione.

Quando tornare sulla richiesta

Alla fine del colloquio conviene stabilire quando la richiesta sarà riesaminata. Può trattarsi della data di revisione del bilancio oppure di un evento, come la disponibilità di un posto in organico. Il direttore dovrebbe anche annotare quali informazioni serviranno allora: la disponibilità di personale, l’entità delle attività aggiuntive o le variazioni del carico di lavoro. Il personale saprà così che cosa presentare, invece di aspettare un generico «vedremo». Occorre però distinguere chiaramente la data del riesame da una promessa di assenso. Se il vincolo resta, il riesame può confermare il diniego. Nel frattempo, l’équipe dovrebbe sapere chi raccoglie i dati, chi prenderà la decisione e come segnalare un cambiamento che richieda un intervento anticipato.

Come accogliere il malcontento

Il malcontento dopo un diniego non significa necessariamente che il personale non abbia capito la spiegazione. Il direttore dovrebbe lasciare all’équipe spazio per descriverne le conseguenze, senza pretendere un’approvazione immediata. È utile distinguere la reazione emotiva dalle nuove informazioni che possono richiedere una modifica della decisione o un intervento urgente per garantire la sicurezza del lavoro. Se i dipendenti indicano un compito che non può essere svolto in sicurezza con le risorse rimaste, il problema va registrato e occorre stabilire chi se ne occuperà. Questo non richiede di promettere che il diniego sarà revocato. Dopo un po’ di tempo bisogna verificare se il carico di lavoro concordato sia davvero compatibile con il personale disponibile. Tornare a parlarne con l’équipe permette di vedere le conseguenze del rinvio, invece di considerare chiusa la questione dopo un solo colloquio.

Negare un posto in organico aggiuntivo non significa necessariamente mettere in dubbio il sovraccarico dell’équipe. È importante spiegare il vincolo, verificare le conseguenze della decisione e stabilire quando tornare sulla richiesta.

Empatyzer nella preparazione del diniego all’équipe ospedaliera

Il direttore dell’ospedale vede il sovraccarico dell’équipe, ma deve negare un posto in organico aggiuntivo. Per preparare il colloquio può usare Empatyzer: parlando con Em di sé, può formulare un messaggio che prima riconosca l’esigenza del personale, poi spieghi il vincolo attuale e indichi quando la richiesta sarà riesaminata. Il proprio profilo può aiutarlo a notare la tendenza a smorzare troppo in fretta il malcontento, per esempio con una promessa che non è ancora in grado di mantenere. Nella modalità dedicata all’équipe può poi esaminare le diverse aspettative dei dipendenti riguardo all’autonomia e all’equità, per preparare una comunicazione comprensibile sui criteri della decisione. Con Em può anche esercitarsi a invitare l’équipe a verificare insieme le alternative praticabili e definire quali dati e quale data permetteranno di tornare sulla richiesta. L’obiettivo non è convincere tutti ad approvare la decisione, ma preparare un diniego dopo il quale sia chiaro che cosa accadrà.