Comment réagir comme témoin d’un comportement blessant

Tout le monde a entendu mais personne n’a rien dit

Pendant une réunion, le manager commente l’erreur d’une salariée : « Ce travail dépasse peut-être tes capacités. » Un silence s’installe, puis quelqu’un change de sujet. Après la réunion, plusieurs personnes reconnaissent entre elles que le commentaire était déplacé. La personne visée, elle, a surtout constaté l’absence de réaction. Cette scène illustre la différence entre l’évaluation privée d’une situation et le comportement public. Les témoins peuvent désapprouver ce qu’ils ont entendu, mais leur silence est perçu comme un assentiment ou comme le signe qu’il est trop dangereux de s’opposer. Pour réagir, un témoin doit remarquer l’événement, considérer qu’il exige une action, se sentir responsable et trouver une manière d’intervenir. Un obstacle peut survenir à chacune de ces étapes. « Je ne connais peut-être pas toute l’histoire », « une personne plus haut placée devrait intervenir », « je risque d’aggraver sa situation » : ces pensées ne traduisent pas nécessairement de l’indifférence. Elles ne justifient pas automatiquement la passivité, mais elles expliquent pourquoi un simple appel au courage ne constitue pas une stratégie organisationnelle suffisante. Le témoin peut également douter de sa lecture de la situation. Une plaisanterie après laquelle une personne se tait ressemble, pour une partie de l’équipe, à un échange ordinaire. Quelqu’un remarque la tension, mais suppose que les autres connaissent mieux la relation. Si tout le monde attend la réaction d’autrui, l’absence d’action finit par confirmer en apparence que rien ne s’est passé. Cela ne signifie pas que chaque scène ambiguë exige une accusation publique immédiate. On peut interrompre une phrase précise, demander une explication ou vérifier plus tard la situation auprès de la personne concernée. L’essentiel est de ne pas faire dépendre toute réaction d’une certitude quant aux intentions de l’auteur. Il suffit parfois de remarquer que la manière de parler enfreint les règles de respect convenues.

Le témoin se trouve lui aussi dans une relation de dépendance

Le risque de s’opposer n’est pas le même pour tout le monde. Une personne en période d’essai, dépendante de son planning ou sans solution professionnelle de remplacement peut évaluer la situation autrement qu’un manager expérimenté. L’histoire de l’entreprise compte aussi : les signalements antérieurs ont-ils été pris au sérieux ou leurs auteurs ont-ils perdu des projets et leur réputation ? Dans notre exemple, le silence peut résulter de l’expérience de toute l’équipe. Exiger qu’un salarié isolé le rompe seul revient alors à négliger la responsabilité de celles et ceux qui disposent de davantage de pouvoir et de moyens réels de protection. La synthèse de Jennings et de ses coauteurs organise les interventions des témoins dans le contexte de l’inclusion au travail. Elle montre que la réaction englobe des comportements divers et dépend des conditions, pas seulement de l’intention individuelle. Il est donc utile de préparer les salariés à plusieurs formes d’action possibles. Toutes les situations n’exigent pas le même message et l’efficacité d’une réaction ne doit pas être jugée uniquement à son caractère spectaculaire. Jennings et al., 2024.

La confrontation publique n’est qu’une possibilité

Dans une situation moins grave, on peut revenir à la tâche : « Parlons de l’erreur dans le document sans juger les capacités générales de la personne. » On peut aussi poser une question qui interrompt le commentaire : « Que faut-il précisément corriger ? » Cette réaction ne nécessite pas de débattre du caractère de l’auteur. Elle rappelle la norme de l’échange et ramène la discussion à son objet factuel. S’il existe un risque d’escalade, il peut être préférable d’interrompre la réunion, de s’adresser à une personne investie des pouvoirs nécessaires ou d’agir après les faits. Un soutien ultérieur compte également. On peut dire : « J’ai entendu ce commentaire. Je ne pense pas qu’il était approprié. Souhaites-tu que je confirme ce qui a été dit ? » Il importe de ne pas prendre le contrôle du récit de l’autre personne. Envoyer de sa propre initiative un message à de nombreux destinataires peut accroître son exposition malgré l’intention d’aider. Dans la mesure du possible, il faut convenir de la portée du soutien et dire clairement ce que l’on peut faire. Il ne faut pas promettre une confidentialité totale si l’on n’est pas en mesure de la garantir. La position du témoin compte aussi. Une nouvelle recrue peut supporter un coût d’intervention différent de celui d’un manager expérimenté. Un salarié dont l’évaluation dépend de l’auteur a besoin d’une autre voie d’action qu’une personne occupant un rôle indépendant. L’organisation ne doit donc pas se contenter d’appeler chacun à réagir courageusement. Elle doit offrir des canaux de signalement accessibles, expliquer la suite du processus et protéger contre les représailles. Sans cela, l’appel au courage transfère le risque à l’individu. Les personnes qui ont davantage d’influence peuvent assumer une part de la responsabilité d’interrompre le comportement et d’établir les faits. Leur rôle n’est pas d’attendre que le participant le plus vulnérable nomme publiquement le problème en premier.

Décrire les faits vaut mieux que diagnostiquer l’auteur

Lorsqu’un signalement s’impose, les informations concrètes sont utiles : quand l’événement s’est-il produit, qui était présent, quels mots ont été prononcés et dans quel contexte ? « C’est une personne toxique » est un jugement. « Pendant la réunion de lundi, il a dit… » permet de vérifier le comportement. Le témoin doit distinguer ce qu’il a vu de ce qu’il a appris plus tard. Être rigoureux ne signifie pas affaiblir la description. Cela consiste à éviter les ajouts qui pourraient nuire à la crédibilité de l’ensemble du signalement et détourner l’attention du véritable problème. La synthèse et méta-analyse de Nielsen et de ses coauteurs sur l’observation du harcèlement au travail montre que les témoins peuvent eux aussi subir des conséquences défavorables pour leur santé et leur bien-être. Ces résultats ne doivent pas être appliqués à chaque commentaire impoli isolé. Ils indiquent toutefois qu’un environnement nuisible n’affecte pas uniquement la personne directement visée. L’organisation a intérêt à agir plus largement avant que l’observation du problème ne devienne une composante permanente du travail du groupe. Nielsen et al., 2024.

Ce que l’organisation doit garantir

Les salariés doivent savoir où signaler un problème, y compris lorsqu’il concerne leur manager direct. Ils ont besoin d’informations sur la suite du processus, sur les personnes qui recevront les données et sur les moyens de limiter le risque de représailles. La réaction des managers face aux incidents moins graves est tout aussi importante : en interrompant eux-mêmes les remarques humiliantes, ils montrent que la norme est réelle. Former les témoins sans mettre en place cet environnement peut revenir à transférer la responsabilité aux personnes qui ont le moins de pouvoir. La sécurité de la réaction se construit par les décisions de l’organisation, non par une simple affiche qui invite à prendre la parole. Après avoir offert son soutien, il convient de demander ce dont la personne concernée a besoin au lieu de présenter immédiatement son propre plan. Elle peut souhaiter la présence d’un témoin pendant une discussion, une aide pour consigner l’événement ou du temps pour prendre une décision. Il ne faut pas promettre une confidentialité absolue si la fonction occupée impose de transmettre certaines informations. Mieux vaut expliquer ces limites avant de connaître les détails. Apporter son soutien ne signifie pas non plus mener seul une enquête ou recueillir l’avis de toute l’équipe. Une diffusion excessive de l’affaire peut alourdir la charge de la personne lésée. Une aide rigoureuse consiste à reconnaître l’événement, à transmettre ses propres observations et à faciliter l’accès à une réponse adaptée. Son orientation doit tenir compte à la fois de la sécurité et d’un établissement équitable des faits.

Le silence d’un témoin peut avoir de nombreuses causes, mais il laisse la personne lésée sans soutien visible. Il est utile de connaître plusieurs modes d’action et de les adapter au risque ainsi qu’aux besoins de la personne concernée. La responsabilité des conditions qui permettent de réagir incombe avant tout à l’organisation et aux personnes qui détiennent le pouvoir.

Empatyzer pour préparer la réaction d’un témoin

Empatyzer peut vous aider à préparer vos mots lorsque vous souhaitez réagir comme témoin, mais craignez l’escalade ou ne savez pas comment nommer l’événement. Dans Parler à Em de vous-même, vous pouvez organiser vos observations, votre rôle dans la situation et l’objectif de l’intervention. Le résultat pratique peut être un bref message qui interrompt un commentaire humiliant ou une description factuelle destinée à un signalement. Parler à Em d’une personne précise peut vous aider à préparer un échange avec le salarié auquel vous voulez apporter votre soutien, sans lui imposer une décision. Em n’établit cependant pas les responsabilités liées à l’événement et ne remplace pas les procédures de l’organisation. Il ne peut pas non plus garantir la sécurité d’une réaction donnée. L’utilisateur doit tenir compte des rapports de dépendance réels et des soutiens disponibles. L’outil aide à préparer la communication ; le choix de la forme d’intervention exige d’évaluer la situation concrète, les limites de son rôle et ses possibilités d’action.