Directeur d’hôpital : comment déléguer les décisions sans devenir un goulot d’étranglement

Comment les décisions finissent-elles toutes par attendre la même personne ?

Lorsque des décisions attendent l’accord du directeur d’hôpital alors que l’équipe dispose déjà des connaissances nécessaires, tout converge vers une seule personne. Il faut d’abord recenser ces situations et distinguer les consultations justifiées par un risque réel de celles dues à des pouvoirs mal définis. Il est également utile de compter combien de fois une même tâche fait l’aller-retour entre un collaborateur et son supérieur. Si le directeur valide chaque modification du planning, son seul temps de travail ne révèle pas le coût total de cette pratique. Il faut aussi mesurer le délai d’attente des décisions et le nombre de dossiers soumis de nouveau à validation alors qu’ils avaient déjà été confiés à un responsable. On peut ainsi repérer les situations qui nécessitent réellement une décision du directeur.

Tâche, responsabilité et pouvoir de décision

Confier une tâche ne suffit pas si le responsable ignore le résultat attendu et les décisions qu’il peut prendre seul. Une méta-analyse d’études sur les rôles professionnels a mis en évidence une association entre le manque de clarté du rôle et une moins bonne performance au travail. En revanche, le lien entre conflit de rôle et performance était faible : ces constats ne doivent donc être ni assimilés l’un à l’autre ni considérés comme une preuve de causalité. En pratique, le directeur peut préciser l’objectif, définir les limites du pouvoir de décision et convenir de la personne qui vérifiera le résultat. Il doit aussi s’assurer que le responsable a accès aux données, aux ressources et aux personnes nécessaires. Sans ces moyens et ces pouvoirs, la responsabilité se transforme facilement en obligation de demander sans cesse une autorisation.

Ce qu’apporte un leadership qui renforce l’autonomie

Un leadership qui renforce l’autonomie ne consiste pas à laisser le responsable sans soutien. Une méta-analyse portant sur 105 échantillons a mis en évidence des associations positives entre cette façon de diriger, la performance au travail et la créativité ; dans une partie des relations étudiées, la confiance envers le dirigeant et le sentiment d’avoir une influence jouaient un rôle. Ces résultats proviennent toutefois surtout de contextes organisationnels généraux : ils ne constituent pas un mode d’emploi pour déléguer les décisions cliniques à l’hôpital. Le degré d’autonomie doit donc être adapté aux compétences du responsable, à la nature de la décision et aux règles locales. L’objectif est de lui permettre d’agir dans un cadre convenu, et non de lui confier tous les dossiers sans contrôle. Une décision critique sur le plan clinique exige les vérifications appropriées, même si le directeur souhaite réduire le nombre de dossiers arrivant sur son bureau.

Limites de décision et critères de remontée

Mieux vaut définir les limites de la délégation avant la première décision qu’après un désaccord sur son résultat. Le directeur et le responsable peuvent préciser le résultat attendu, le coût, le délai ou l’ampleur des écarts par rapport au standard établi qui restent dans sa marge d’autonomie, ainsi que les cas nécessitant une consultation. Ils doivent aussi convenir d’une date pour un bref bilan. L’apparition d’un nouveau risque peut justifier une prise de contact immédiate ; l’absence de l’effectif requis par une procédure constitue, par exemple, un seuil plus précis. Examiner ensemble un cas limite permet de vérifier que chacun comprend de la même manière le mandat du responsable. Une petite modification du plan n’a ainsi pas à revenir systématiquement au directeur, tandis qu’un problème important ne reste pas sans consultation.

Une autre façon de faire

Le directeur peut obtenir un bon résultat même si le responsable y est parvenu autrement qu’il ne l’aurait fait. Pour évaluer la tâche, il est donc utile de distinguer le résultat exigé de ses préférences personnelles quant à l’ordre des actions. Avant de reprendre un dossier, le supérieur peut demander sur quels éléments la décision repose. Cela aide à distinguer une solution différente d’une solution erronée. Si une correction s’impose, elle doit être proportionnée à la gravité de l’erreur et laisser au responsable le soin d’apporter l’amélioration, dans les limites de sécurité convenues. L’évaluation porte sur le résultat, le délai et la sécurité de la solution, non sur sa ressemblance avec les habitudes du directeur. Faute de quoi, une tâche déléguée sur le papier finit, dans les faits, par être reprise.

Progresser par une pratique répétée

L’autonomie d’un responsable peut grandir grâce à la pratique et à l’analyse de décisions réelles. Une méta-analyse portant sur 335 échantillons de formations au leadership souligne l’importance de l’analyse des besoins, des exercices, du retour d’information et d’un apprentissage étalé dans le temps. Elle ne garantit toutefois pas que chaque formation se traduira dans les pratiques, et n’étudie aucun outil particulier d’aide à la délégation. Après une première garde assurée en autonomie, le directeur peut revenir sur une décision dont le résultat était bon et sur une autre pour laquelle la limite du pouvoir de décision s’est révélée floue. Cette discussion peut servir à définir le prochain périmètre de responsabilité. Il faut alors distinguer un manque de compétences du responsable d’une difficulté, pour le directeur, à accepter une autre façon de travailler pourtant appropriée.

Comment mesurer l’allègement de la charge

Pour évaluer l’allègement de la charge du directeur, il ne suffit pas de compter les dossiers qui n’arrivent plus sur son bureau. Après avoir confié des pouvoirs de décision, on peut suivre le temps nécessaire pour décider, le nombre de tâches qui reviennent au supérieur et la qualité de leur exécution. Il est utile de rapprocher le nombre de dossiers réglés sans le directeur des délais de réponse et du nombre de dossiers qui lui sont de nouveau soumis. Sans cela, une autonomie de façade peut masquer des retards ou des incertitudes récurrentes. Il faut aussi demander à l’équipe si elle connaît les limites de son mandat en l’absence du directeur. Si les décisions sont prises plus rapidement et que leur qualité reste satisfaisante, le temps libéré peut être consacré aux tâches qui exigent réellement l’autorité du directeur. La mesure sert alors à améliorer la délégation, et non simplement à augmenter le nombre de tâches confiées.

Quand de petites décisions attendent le retour du directeur d’hôpital, il faut examiner non seulement son agenda, mais aussi la clarté des pouvoirs confiés. Déléguer suppose de définir le résultat attendu, les marges d’autonomie et la façon de revoir les décisions prises.

Empatyzer pour aider le directeur d’hôpital à déléguer

Un directeur d’hôpital constate qu’un responsable de service remet de petites décisions à son retour. Avant de reprendre ces dossiers, il peut utiliser la vue « À propos de moi » d’Empatyzer pour examiner sa propre tendance à faire le travail à la place des autres. La vue « Vous et une personne en particulier » peut l’aider à préparer le transfert de responsabilité en tenant compte de sa relation avec ce responsable, tandis que la vue consacrée à cette personne lui suggère comment aborder la conversation. Avec Em, il peut formuler une phrase précisant les limites du pouvoir de décision, le délai de consultation et le moment précis où ils reviendront sur une question non résolue. Il peut aussi s’exercer à poser une question de vérification pour s’assurer que le responsable comprend son mandat, au lieu de présumer que sa consigne était assez claire. Les microleçons peuvent aider à ancrer une délégation assortie d’un périmètre d’autonomie défini. Cette conversation préparée doit permettre au responsable de prendre les décisions convenues et au directeur de les revoir sans valider chaque petite modification.