Directeur d’hôpital : repérer la surcharge du personnel malgré des objectifs atteints

Ce que le bilan mensuel ne montre pas

L’atteinte des objectifs d’activité indique au directeur d’hôpital ce qui a été réalisé, mais pas les efforts nécessaires pour maintenir le rythme. À côté du bilan mensuel, il est donc utile d’examiner les heures supplémentaires, les pauses décalées et les tâches remises à plus tard, ainsi que de déterminer qui reprend, de manière informelle, le travail des autres. La question n’est pas seulement « Les objectifs ont-ils été atteints ? », mais aussi « Qu’a-t-il fallu faire en plus de ce qui était prévu pour y parvenir ? ». Le travail effectué au détriment du repos, invisible dans les comptes financiers, mérite une attention particulière. Ces informations complètent le tableau du fonctionnement de l’établissement ; elles ne constituent toutefois ni un diagnostic d’épuisement professionnel ni une évaluation d’un salarié en particulier. Elles permettent plutôt de voir que le résultat obtenu peut avoir un coût difficile à supporter dans la durée.

Des exigences qui nécessitent des ressources adaptées

Une garde exigeante n’a pas nécessairement les mêmes effets sur toutes les équipes. Une étude méta-analytique du modèle des exigences et des ressources au travail a associé les exigences à l’épuisement professionnel, et les ressources à un engagement accru ainsi qu’à un moindre épuisement. La manière dont les exigences étaient perçues — comme des défis ou comme des obstacles — comptait également. Dans les échanges, il est donc utile de distinguer une tâche qui permet de progresser d’une difficulté persistante qui entrave le travail de base. Les effectifs de garde doivent être considérés avec la disponibilité du matériel et le temps nécessaire à la transmission des informations sur les patients. Appeler le personnel à faire preuve de plus de résilience ne remplace pas les ressources manquantes. Ces liens aident à analyser les conditions de travail, mais ne servent pas à diagnostiquer l’épuisement professionnel chez une personne donnée.

Ce que montrent les données scientifiques actuelles

Une méta-analyse publiée en 2022, portant sur 170 études observationnelles et 239 246 médecins, donne aussi des raisons de prendre la surcharge au sérieux. L’épuisement professionnel y était associé à un moindre engagement dans le travail et à des indicateurs de qualité des soins moins favorables. Les résultats des études étaient toutefois très hétérogènes, et l’association observée ne prouve pas que l’épuisement a causé une erreur précise ni ne permet de prédire le comportement d’un médecin en particulier. Pour un directeur, c’est une raison de s’interroger aussi sur la façon dont les soins sont assurés lorsque le volume d’activité reste stable. Quelles tâches l’équipe ne peut-elle plus accomplir avec autant de soin qu’auparavant ? Les réponses peuvent révéler le coût du rythme de travail avant qu’il n’apparaisse dans les principaux indicateurs de l’établissement.

Comment interroger le coût des résultats

Pour parler du coût des résultats, mieux vaut partir de situations concrètes que demander simplement si l’équipe s’en sort. On peut solliciter des exemples de tâches accomplies au prix d’une pause, d’une consultation entre collègues ou de la finalisation d’un dossier. Il est aussi utile de demander ce qui cesserait de fonctionner si la personne la plus investie était absente. Cette perspective montre où la continuité du travail dépend des efforts supplémentaires d’une seule personne. Il faut ensuite comparer les réponses d’une garde à l’autre, car l’avis moyen de l’équipe peut masquer une garde particulièrement chargée. Si les mêmes retards se répètent chez différents salariés, mieux vaut en chercher la cause dans l’organisation du travail que les attribuer à une faiblesse ou à un manque de débrouillardise.

D’où vient réellement la surcharge

Une fois les efforts supplémentaires mis en évidence, il faut comprendre leur origine. Un manque d’effectifs n’appelle pas la même décision que des tâches superflues, une répartition floue des rôles ou un conflit entre des tâches toutes jugées urgentes. Retracer le déroulement d’une garde aide à repérer les moments où le personnel doit refaire le même travail. Ce n’est qu’alors qu’on peut distinguer les contraintes difficiles à éviter de celles qu’une décision d’organisation peut réduire. Quand les effectifs manquent, il faut aussi préciser quels soins et quelles tâches sont prioritaires, et qui valide le report sans risque des autres. Faute de cela, les salariés peuvent tenter de tout maintenir au prix d’efforts supplémentaires, sans que la source de la surcharge soit traitée.

Comment choisir les changements à apporter

Il est préférable d’adapter le changement à la cause identifiée, plutôt que de supposer que toute modification du planning soulagera l’équipe. Une revue de 13 études portant sur des interventions organisationnelles et combinées a constaté une légère réduction moyenne de l’épuisement, mais ses auteurs ont jugé le niveau de certitude des données très faible. On ne peut donc pas promettre l’efficacité d’une solution particulière. Avant sa mise en place, il faut discuter avec le personnel de la faisabilité du changement proposé, compte tenu des ressources disponibles et des tâches actuelles. Un accompagnement individuel peut s’y ajouter, mais ne remplace pas l’examen des conditions de travail. Si une personne bénéficie d’un jour de repos, vérifions si sa garde suivante est moins lourde et si, entre-temps, les tâches en attente ne sont pas retombées sur un collègue.

Examiner ensemble les résultats et leur coût

Un même bilan devrait présenter à la fois l’activité réalisée et les efforts nécessaires pour maintenir le résultat. Aux objectifs atteints, il faut associer les heures supplémentaires, les congés non pris, la rotation du personnel et le nombre de gardes non pourvues sur la même période. Les chiffres ne suffisent pas : les personnes qui assurent la garde la plus chargée peuvent aider à déterminer si elles ont réellement la possibilité de se reposer. Lors du bilan suivant, il faut vérifier que l’amélioration d’un indicateur n’a pas simplement transféré le travail à un autre groupe. Il est utile de fixer d’emblée une date pour reparler avec l’équipe. Ainsi, le bilan ne se limite pas au constat que les objectifs ont de nouveau été atteints, et la surcharge ne devient pas tacitement la manière habituelle de fonctionner.

Les objectifs d’activité peuvent être atteints grâce à un effort supplémentaire qui n’apparaît pas dans le bilan mensuel. Découvrez quelles questions poser à l’équipe et comment évaluer le coût du rythme de travail.

Empatyzer dans les échanges sur la surcharge du personnel hospitalier

Le directeur constate que les objectifs d’activité sont atteints, tout en entendant les responsables dire que les équipes sont épuisées. Dans cette situation, il peut utiliser Em en mode équipe pour préparer une réunion sur les tâches qui exigent des efforts excessifs. Au lieu de demander qui n’y arrive pas, il peut formuler des questions sur les pauses décalées, le travail repris à d’autres et les différences entre les gardes, afin que le personnel puisse nommer des coûts concrets sans craindre d’être jugé sur sa capacité à se débrouiller. Le mode équipe aide aussi à choisir des mots compréhensibles pour les différents métiers. La vue de son propre profil « À propos de moi » peut amener le directeur à examiner sa manière de prendre des décisions, notamment sa tendance à se concentrer uniquement sur les tâches accomplies. Les microleçons rappellent l’importance de reparler de la charge de travail avant qu’une crise ne survienne. Les conclusions de la réunion doivent ensuite servir à évaluer les conditions de travail et à choisir des changements dont l’équipe pourra vérifier ensemble la faisabilité.