Médecin d’exception, collègue difficile : comment la direction de l’hôpital réagit au comportement d’une « star »

Deux dimensions de la responsabilité d’un spécialiste

Lors d’une réunion de service, un chirurgien estimé ridiculise une personne qui pose une question sur un risque pour un patient. Ses compétences opératoires restent importantes, mais elles ne disent pas si l’équipe peut lui transmettre sans crainte des informations essentielles. La direction de l’hôpital doit donc évaluer séparément ses résultats cliniques et son comportement au travail. Dans le compte rendu de la réunion, mieux vaut noter si la question a été écoutée et si une réponse y a été apportée, plutôt que de s’en tenir à une opinion générale sur le médecin. Dans une étude rétrospective portant sur 13 653 patients et 202 chirurgiens de deux centres, les signalements de comportements non professionnels étaient associés à des complications ultérieures. Cette association justifie la vigilance, mais ne prouve ni que le comportement a causé une complication, ni qu’un entretien donné permettrait de les réduire.

Quand le statut freine la transmission d’informations importantes

Quand un spécialiste remet publiquement en cause la question d’une infirmière, ce n’est pas seulement le déroulement de la réunion qui peut en pâtir : elle peut aussi hésiter à signaler de nouveau une incertitude. La direction devrait vérifier si, après un tel épisode, le personnel continue à faire part de ses doutes au médecin, y compris lorsqu’ils concernent la sécurité des patients. Dans une enquête menée dans 23 unités de soins intensifs néonatals, le statut professionnel était associé au sentiment de pouvoir prendre la parole sans crainte. Les comportements des responsables qui invitaient les autres à participer atténuaient l’effet des différences de statut. C’est un repère utile pour observer les rapports hiérarchiques dans le service, pas une promesse d’amélioration des résultats des soins. Ces données observationnelles ne permettent pas non plus d’affirmer que le seul fait, pour un responsable, de poser des questions effacera les effets d’une humiliation publique.

Ce que montrent réellement les données sur les complications

Les données sur les complications sont importantes, mais doivent être interprétées avec prudence. Dans une cohorte rétrospective de 13 653 patients opérés par 202 chirurgiens dans deux centres, l’association entre les signalements de comportements et les complications persistait après prise en compte de certaines caractéristiques des patients et des opérations. Parmi les patients de chirurgiens n’ayant fait l’objet d’aucun signalement antérieur, 10,7 % ont présenté une complication, contre 14,1 % chez ceux de chirurgiens ayant fait l’objet d’au moins quatre signalements. Il s’agit de taux bruts dans les deux groupes extrêmes, et non d’un pronostic individuel pour le patient d’un médecin donné. Le protocole de l’étude ne permet ni d’attribuer un dommage précis à un comportement précis, ni d’exclure d’autres explications à cette différence. Pour la direction, c’est une raison de prendre les signalements au sérieux, pas un verdict tout fait à l’encontre du spécialiste.

Comment décrire les faits avant l’entretien

Avant l’entretien, la direction a besoin d’un récit permettant de reconstituer les faits sans qualificatifs péjoratifs. Il faut noter la date et le contexte, préciser qui a posé la question, ce que le médecin a répondu et la conséquence immédiate pour la collaboration. Si la question portait sur un risque, il faut aussi consigner quelle information clinique a pu ne pas être entendue à cause de cet échange. Le témoignage doit être distingué des suppositions sur les intentions du chirurgien et de l’idée préconçue selon laquelle « il a toujours été comme ça ». Il convient ensuite de vérifier si des situations semblables se sont répétées et de donner au spécialiste la possibilité de présenter sa version. Cette documentation ne préjuge pas de ses motivations ; elle offre aux deux parties des faits précis sur lesquels s’appuyer pour discuter, puis évaluer l’évolution de son comportement.

Un entretien qui débouche sur des engagements

L’entretien devrait partir des faits, pas d’un jugement sur la personnalité du médecin. La direction peut dire : « Hier, pendant la réunion, vous avez interrompu une infirmière alors qu’elle posait une question sur un risque ; j’attends une réponse à chaque question concernant la sécurité des patients. » Il faut ensuite écouter les explications du chirurgien sans perdre de vue la règle : même une question jugée superflue appelle une réponse sur le fond. Il faut aussi convenir de la façon dont le médecin réagira la prochaine fois qu’il ne partagera pas les doutes d’un membre de l’équipe. L’entretien se termine par une date de bilan, par exemple après la prochaine garde, et par la manière dont les informations sur son comportement seront recueillies. C’est une démarche proposée, non une méthode dont l’efficacité aurait été confirmée par les études citées.

La crainte d’un départ : une question pour la direction

La crainte de voir partir le chirurgien peut retenir la direction d’agir. Il importe toutefois de distinguer le risque réel d’interruption des soins de la conviction non vérifiée que ce spécialiste est irremplaçable. Un plan concret peut aider : vérifier la disponibilité d’autres chirurgiens, les modalités de transmission des dossiers des patients, les possibilités de transfert des connaissances et le temps nécessaire pour préparer une autre personne. Il ne s’agit ni de minimiser le parcours du médecin, ni de faire comme si un remplaçant était déjà disponible. L’objectif est de connaître les limites de l’établissement afin que les décisions sur les règles de collaboration ne dépendent pas uniquement de la peur de voir partir une seule personne. Parallèlement, la protection des membres du personnel qui signalent des doutes ne devrait pas attendre l’issue de l’entretien avec ce spécialiste clé.

Comment reconnaître une amélioration durable

Après l’entretien, compter les plaintes ne suffit pas. Leur diminution peut traduire une amélioration, mais aussi signifier que le personnel a cessé de signaler les problèmes. La direction devrait vérifier que le signalement reste possible, écouter des témoins de différents statuts et recueillir des observations après plusieurs réunions. Le chirurgien répond-il aux questions sur les risques ? L’équipe continue-t-elle à faire part de ses incertitudes ? Comment le médecin réagit-il à une information critique ? Une méta-analyse de 136 échantillons, portant sur plus de 22 000 personnes et près de 5 000 groupes, indique une association entre la sécurité psychologique, l’apprentissage et le fonctionnement des équipes. Toutefois, nombre des études incluses étaient corrélationnelles et les niveaux d’analyse variaient. Les observations faites dans le service servent donc à évaluer le changement de comportement, pas à démontrer son effet sur les résultats des patients.

Le parcours d’un chirurgien ne le dispense pas de répondre aux questions sur la sécurité des patients. La direction a besoin d’une description des faits, d’une règle claire et d’un plan pour réduire la dépendance de l’hôpital à une seule personne.

Empatyzer dans l’entretien entre la direction de l’hôpital et un médecin d’exception

Empatyzer peut aider la direction de l’hôpital à préparer cet entretien, sans se substituer à l’établissement des faits ni à la décision sur les règles de travail. Dans la rubrique « À propos de moi », la personne qui dirige l’hôpital examine pourquoi elle reporte la rencontre avec ce chirurgien estimé et comment elle réagit elle-même à son autorité. Puis, avec Em, elle prépare ses propos : elle décrit l’interruption d’une question pendant la réunion, son effet possible sur la disposition de l’équipe à signaler ses doutes et l’attente d’une réponse sur le fond. La comparaison « Vous et une personne précise » aide à trouver le ton adapté à cet échange avec le spécialiste. Avec Em, la direction peut aussi s’entraîner séparément à reconnaître les résultats cliniques du chirurgien et à répondre fermement à l’affirmation selon laquelle de bons résultats justifieraient son comportement. Elle peut également préparer sa réaction à une menace de départ, sans renoncer à protéger les personnes qui signalent des problèmes. Enfin, elle fixe une date pour vérifier son comportement lors des gardes suivantes et détermine les observations nécessaires pour évaluer le changement.