Wenn der Krankenhausdirektor den Vorwurf „Das ist unfair“ hört: Über Geld, Dienste und Weiterbildung sprechen

Worum es bei dem Streit wirklich geht

Wenn ein Mitarbeiter im Krankenhaus sagt: „Das ist unfair“, sollte der Direktor nicht davon ausgehen, dass es nur um die Zahl der zugeteilten Stunden geht. Es lohnt sich zu fragen, ob sich der Einwand gegen das Ergebnis, das gewählte Kriterium, die fehlende Möglichkeit zur Mitsprache oder die Art des Gesprächs richtet. Bei einem Dienstplan sind die Stundenzahl, die Belastung durch Nachtdienste, die Auswirkungen auf das Privatleben und der Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten getrennt zu betrachten. Eine Metaanalyse von 183 Studien unterscheidet zwischen Verteilungsgerechtigkeit, Verfahrensgerechtigkeit, fairem Umgang und angemessenen Erklärungen. Das ist ein nützlicher Rahmen, um Gespräche über Personalentscheidungen zu strukturieren – kein Beweis dafür, dass eine bestimmte Gesprächsführung den Streit löst. Erst wenn die Ursache des Vorwurfs klar ist, lässt sich die eigentliche Frage beantworten, statt nur den Dienstplan zu verteidigen.

Gleichheit, Bedarf und Beitrag

Eine gleiche Zuteilung mag am einfachsten erscheinen, ist im Krankenhaus aber nicht immer die angemessene Lösung. Der Direktor sollte ihre Folgen mit einer Verteilung vergleichen, die Bedarf, Beitrag oder Verantwortungsbereich berücksichtigt, und dann festlegen, welches Kriterium zur jeweiligen Ressource passt. Für Fortbildungen, Vergütung und Dienste muss nicht dieselbe Regel gelten. „Alle bekommen gleich viel“ kann schließlich mit den Kompetenzen kollidieren, die bei einem bestimmten Patienten benötigt werden, oder mit einer zuvor vereinbarten gesundheitlichen Einschränkung eines Mitarbeiters. Im Gespräch sollten deshalb sowohl das Ziel der Verteilung als auch der Preis einer Abweichung von der Gleichbehandlung benannt werden. So wird eine unterschiedliche Zuteilung zu einer begründungsbedürftigen Entscheidung – und nicht zum Anlass für Mutmaßungen darüber, wen der Direktor mehr schätzt.

Regeln vor Namen

Bevor Namen im Dienstplan oder Fortbildungsplan stehen, kann der Direktor die Zugangsvoraussetzungen, das Verfahren zur Anmeldung von Bedarf und den Zeitpunkt der Entscheidung bekannt geben. Es lohnt sich, die vorgeschlagenen Kriterien anhand hypothetischer Fälle zu prüfen: Führen vergleichbare Situationen zu vergleichbaren Entscheidungen, und was geschieht bei einer Ausnahme? Auch sollte feststehen, wer eine Abweichung genehmigt und wie der Dienstplan geändert wird, ohne die Regeln nach der Meldung einer bestimmten Person willkürlich umzuschreiben. Transparente Regeln ersetzen weder einen aufmerksamen Umgang mit Mitarbeitern noch eine verständliche Erklärung des Ergebnisses. Sie ermöglichen aber, Verteilung, Verfahren, Gesprächsführung und Begründung getrennt zu beurteilen, statt alles auf die Frage zu reduzieren, wer einen Dienst oder einen Fortbildungsplatz bekommen hat.

Wie man sich einen Vorwurf der Bevorzugung anhört

Bei einem Vorwurf der Bevorzugung ist es besser, nach der konkreten Zuteilung und der Vergleichssituation zu fragen, als zu versichern, dass der Direktor stets gerecht handelt. Welchen Unterschied hält die betreffende Person für unbegründet: die Zahl der Nachtdienste, den Zugang zu einer Fortbildung oder die Bearbeitung ihrer Anfrage? Anschließend ist zu prüfen, ob das angekündigte Kriterium angewandt wurde und die Entscheidung der bisherigen Praxis entspricht. Bei der Erklärung des Unterschieds dürfen keine privaten Informationen über andere Personen offengelegt werden. Man kann jedoch erläutern, welche Regeln galten und welche Umstände berücksichtigt werden dürfen. Ein solches Gespräch verlangt nicht, sofort einer Seite recht zu geben; es verlangt, den Vergleich zu prüfen, auf dem der Vorwurf beruht.

Wenn der Streit den Wert eines Menschen berührt

Ein Streit über einen Dienst oder eine Fortbildung kann sich leicht von der Entscheidung auf die Bewertung einer Person verlagern. Sagt ein Mitarbeiter „Ich bin weniger wichtig“, sollte der Direktor dessen beruflichen Wert klar von der Entscheidung über eine einzelne Ressource trennen. Abwertende Vergleiche mit Kollegen sollten unterbunden werden. Dann gilt es, zu den vereinbarten Kriterien zurückzukehren und zu erklären, wie sich die für die nächste Gelegenheit nötigen Kompetenzen entwickeln lassen. In einer Metaanalyse waren sowohl Beziehungs- als auch Aufgabenkonflikte im Durchschnitt mit schlechteren Ergebnissen und geringerer Zufriedenheit von Teams verbunden. Das ist ein Zusammenhang, kein Beweis dafür, dass jede sachliche Meinungsverschiedenheit schadet. Ziel des Gesprächs ist daher, den Streit bei einer überprüfbaren Entscheidung zu halten, statt daraus eine Bewertung des Mitarbeiters oder seiner Kollegen zu machen.

Eine Entscheidung korrigieren oder aufrechterhalten

Nachdem er die Einwände angehört hat, sollte der Direktor Daten, Kriterien und deren Anwendung erneut prüfen. Enthält der Dienstplan einen Fehler oder wurde dieselbe Regel ungleich angewandt, muss die Entscheidung korrigiert und der Grund dafür erklärt werden. Bleibt sie bestehen, sollte der Mitarbeiter erfahren, welche Grundlagen geprüft wurden, wer die Kriterien angewandt hat und wie er einen Datenfehler oder einen neuen Umstand melden kann. Auch die nächste Möglichkeit, einen Dienst oder eine Fortbildung zu erhalten, sollte genannt werden – sofern es sie tatsächlich gibt. Ein bloßes „Die Entscheidung ist endgültig“ beantwortet die Frage nach ihrer Grundlage nicht. Ebenso wenig darf die Aussicht auf eine spätere Chance eine ehrliche Erklärung der aktuellen Entscheidung ersetzen.

Bleibt die Verteilung auf Dauer fair?

Selbst eine transparente Entscheidung für einen einzelnen Monat zeigt noch nicht, wie Belastungen und Vorteile insgesamt verteilt sind. Eine abwechselnde Zuteilung von Diensten kann innerhalb einer Woche gleichmäßig aussehen, über mehrere Abrechnungszeiträume hinweg aber eine wiederkehrende Ungleichheit erkennen lassen. Ebenso sollte geprüft werden, wer längerfristig an Fortbildungen teilnimmt und wer außen vor bleibt. Der Direktor sollte auch Personen berücksichtigen, die ihren Bedarf seltener anmelden, sowie diejenigen, die bei der Festlegung der Regeln nicht dabei waren. Eine regelmäßige Überprüfung bietet Gelegenheit zu fragen, ob die ursprünglichen Kriterien noch zu den Arbeitsbedingungen im Krankenhaus passen. Haben sich die Bedingungen geändert, können die Regeln vor der nächsten Verteilung neu besprochen werden, statt sie bei einer Einzelentscheidung stillschweigend zu ändern.

Bei Streit über die Verteilung von Ressourcen im Krankenhaus geht es nicht immer nur um das Ergebnis. Ebenso wichtig können die Kriterien, die Möglichkeit zur Mitsprache und die Erklärung der Entscheidung sein.

Empatyzer im Gespräch über die Verteilung von Diensten und Vergütung

Empatyzer kann dem Krankenhausdirektor helfen, ein solches Gespräch vorzubereiten, entscheidet aber nicht, wer einen Dienst, eine Vergütung oder eine Fortbildung erhalten soll. Im Gespräch mit Em kann der Direktor zunächst klären, ob der Mitarbeiter den Dienstplan, das Geld oder die Art der Entscheidungsfindung beanstandet. Anschließend kann er eine Erklärung üben, die auf den Kontext dieser Person zugeschnitten ist, sofern dieser verfügbar ist. Das eigene Profil hilft ihm zu prüfen, ob er konkret genug über die Regeln spricht, statt sich hinter einer pauschalen Versicherung von Fairness zu verstecken. Die Ansicht „Du und das Team“ dient dazu, eine gemeinsame Mitteilung vorzubereiten: Welche Regeln gelten, wer prüft Ausnahmen und wie kann das Personal auf einen übersehenen Umstand hinweisen? Beim Üben eines Gesprächs über den Dienstplan sollten unterschiedliche Erwartungen an Gleichbehandlung und Selbstständigkeit berücksichtigt werden, ohne private Daten anderer Mitarbeiter offenzulegen. Die fertige Mitteilung sollte Raum lassen, einen Fehler zu prüfen und die Entscheidung gegebenenfalls zu ändern.