Warum schlechte Nachrichten Führungskräfte nicht erreichen

Das Risiko verschwindet auf dem Weg durch die Statusberichte

Eine Fachkraft erklärt ihrem Vorgesetzten, dass der Termin ohne eine zusätzliche Person kaum realistisch ist. Der Vorgesetzte berichtet der Direktorin, das Team habe eine schwierigere Woche, suche aber nach einer Lösung. Die Direktorin meldet, das Projekt brauche Aufmerksamkeit. Auf der höchsten Ebene wirkt weiterhin alles beherrschbar. Niemand muss bewusst gelogen haben. Jeder kann seine Formulierung etwas abgeschwächt haben, um nicht alarmistisch zu klingen oder das Problem nicht weiterzutragen, bevor er selbst eine Lösung versucht hat. Der MUM-Effekt bezeichnet die Abneigung dagegen, unerwünschte Nachrichten zu übermitteln. Bei der Arbeit kann er mit Hierarchie und der Sorge um das eigene Ansehen zusammenhängen. Das Konzept ist enger als das allgemeine Schweigen von Beschäftigten, zu dem auch das Nichtäußern von Ideen, Anmerkungen oder Einwänden gehört. Die Unterscheidung ist wichtig: Manchmal wird eine Information gar nicht ausgesprochen, manchmal in so vorsichtiger Form übermittelt, dass ihr Empfänger ihre Bedeutung nicht erkennt. Jede weitere Ebene kann zudem eine eigene Annahme darüber hinzufügen, was der Empfänger hören möchte. Der Vorgesetzte glaubt, die Direktorin erwarte eine fertige Lösung, und die Direktorin nimmt an, der Vorstand interessiere sich nur für den endgültigen Status. Dadurch verschwinden gerade die Bedingungen und Unsicherheiten aus der Mitteilung, die für eine Entscheidung am wichtigsten waren. Deshalb sollte geprüft werden, ob ein Bericht den Satz „Wir wissen es noch nicht“ zulässt und angeben kann, wann eine Antwort vorliegen wird. Unsicherheit ist nicht dasselbe wie mangelnde Vorbereitung. Ein verlässlicher Status kann eine Hypothese und die Notwendigkeit enthalten, Daten zu prüfen. Sind nur sichere und beruhigende Mitteilungen akzeptabel, erhält die Organisation womöglich ein sprachlich immer geordneteres Bild, das zugleich für den Umgang mit realen Risiken immer weniger nützlich wird.

Was die Rolle des Überbringers erschwert

Lee analysierte die Weitergabe schlechter Nachrichten in organisationalen Hierarchien. Milliken, Morrison und Hewlin untersuchten die Gründe, aus denen Beschäftigte nicht offen über Probleme sprechen. Solche Arbeiten helfen, Sorgen vor negativer Beurteilung und vor Reaktionen des Umfelds zu verstehen. Das bedeutet nicht, dass jede verspätete Meldung aus Angst vor der Führungskraft entsteht. Auch unsichere Daten oder ein unklarer Adressat können die Ursache sein. Lee 1993; Milliken u. a. 2003. Ein Beschäftigter kann denken: „Wenn ich das jetzt melde, wirke ich wie jemand, der seine Aufgabe nicht bewältigt.“ Eine Führungskraft kann fürchten, durch die Weitergabe des Risikos den Ruf der gesamten Abteilung zu beschädigen. Hinzu kommt, dass ein Problem häufig noch keine endgültige Gestalt angenommen hat. Die Frist ist gefährdet, aber noch nicht endgültig verfehlt. Der Kunde ist unzufrieden, hat aber noch nicht gekündigt. Gerade dann ist die Information häufig am nützlichsten und lässt sich zugleich besonders leicht aufschieben, bis Gewissheit besteht.

Die erste Reaktion wird zur Anleitung für die Zukunft

Reagiert eine Führungskraft auf eine Warnung mit Ironie oder der öffentlichen Frage „Wie konntest du das zulassen?“, merken sich die Menschen den Preis dafür, schlechte Nachrichten zu überbringen. Selbst wenn sie später Offenheit bekundet, kann die frühere Erfahrung weitere Meldungen beeinflussen. Eine ruhige Aufnahme der Information erlaubt dagegen, zunächst die Fakten zu klären. Sie verlangt weder, jeden Alarm zu loben, noch auf Verantwortung zu verzichten. Sie bedeutet, dass die Offenlegung eines Risikos für sich genommen nicht als Vergehen gilt. Eine hilfreiche Antwort kann lauten: „Danke für den Hinweis. Was wissen wir, was wissen wir noch nicht und bis wann brauchen wir eine Entscheidung?“ Erst danach sollten die Ursachen und die Art der Arbeitsausführung analysiert werden. Kam es zu einer Pflichtverletzung, lässt sie sich auf Grundlage der Feststellungen prüfen. Werden all diese Gespräche mit dem ersten Augenblick einer Meldung verbunden, erschwert dies dagegen den Zufluss von Daten. Wer das Problem übermittelt, beginnt eine Verteidigung vorzubereiten, statt die Situation zu beschreiben. Eine Führungskraft sollte zudem zwischen der Untergrabung einer Information und ihrer Prüfung unterscheiden. Sie kann nach Daten, der Quelle und einer alternativen Erklärung fragen, ohne anzudeuten, der Beschäftigte übertreibe oder suche eine Ausrede. Die Art der Fragen ist besonders wichtig, wenn ein Hinweis noch unvollständig ist. Muss jede frühe Warnung sofort zweifelsfrei bewiesen werden, warten Menschen womöglich zu lange. Der nötige Grad an Gewissheit hängt von der Phase der Angelegenheit ab. Ein Verdacht wird anders gemeldet als ein bestätigtes Problem. Beide Mitteilungen können wertvoll sein, wenn ihr Status deutlich gekennzeichnet ist. Diese Praxis erhält die Verlässlichkeit, ohne vom Überbringer Wissen zu verlangen, über das zu diesem Zeitpunkt noch niemand verfügt.

Verlange nicht für jede Warnung bereits eine fertige Lösung

Der Grundsatz „Komm mit einer Lösung und nicht mit einem Problem“ kann Selbstständigkeit fördern, verzögert aber wichtige Signale, wenn er ausnahmslos gilt. Eine Fachperson kann eine Gefahr erkennen, ohne die Befugnisse oder Ressourcen zu besitzen, sie zu beseitigen. Im Beispiel mit der Frist muss die Führungskraft über eine zusätzliche Person entscheiden. Die Erwartung, dass der Beschäftigte das Problem zunächst allein löst, hält die Information auf einer Ebene fest, auf der die nötige Maßnahme nicht beschlossen werden kann. Das Team kann Meldeschwellen vereinbaren: Welches Ausmaß einer Verzögerung, welches Qualitätsrisiko oder welche Abhängigkeit erfordern eine schnelle Information? Ebenso sollte ein Mindestumfang der Angaben festgelegt werden: Beobachtung, mögliche Folge, Grad der Gewissheit und benötigte Entscheidung. Ein solches Format hilft, Unsicherheit zu vermitteln, ohne die Bedeutung zu verwässern. „Es droht eine Verzögerung um zwei Wochen, wenn wir bis Freitag keine Unterstützung erhalten“ sagt dem Empfänger mehr als „Wir arbeiten an einigen Herausforderungen“.

Prüfe, ob die Information unterwegs an Bedeutung verliert

In einer Hierarchie lohnt sich der Vergleich einer Zusammenfassung mit dem ursprünglichen Hinweis. Ist die notwendige Bedingung für die Einhaltung der Frist noch sichtbar? Hat sich der Grad der Gewissheit verändert? Weiß die entscheidende Person, bis wann sie reagieren muss? Es geht nicht darum, alle Führungskräfte zu umgehen, sondern wesentliche Daten zu bewahren. Eine Zusammenfassung soll die Mitteilung kürzen und nicht ihre Stimmung verbessern. Bei Bedarf kann der Urheber der Meldung bestätigen, dass der Sinn erhalten geblieben ist. Die Führungskraft sollte außerdem den Informationskreislauf schließen. Meldet ein Beschäftigter wiederholt ein Risiko und erfährt nie, was damit geschah, kann er den Aufwand für sinnlos halten. Eine kurze Antwort zur getroffenen Entscheidung, zum Aufschub oder zum Bedarf an weiteren Daten zeigt, dass der Hinweis einen Adressaten hatte. So lässt sich lernen, welche Meldungen nützlich sind, ohne eine Atmosphäre zu schaffen, in der die wichtigste gute Nachricht darin besteht, dass es keine schlechten gibt. Ebenso sollte geprüft werden, ob das Statussystem eine zu lange Aufrechterhaltung eines positiven Projektbildes belohnt. Gilt der Wechsel zur Kennzeichnung „gefährdet“ als persönliches Scheitern des Verantwortlichen, wird die Information womöglich bis zum letzten Augenblick zurückgehalten. Besser ist es, den Status als Signal für eine nötige Entscheidung zu verstehen. Es lässt sich fragen, was geschehen muss, damit das Risiko sinkt, und wer diese Bedingung beeinflussen kann. Ebenso wichtig ist es, zutreffende Warnungen wahrzunehmen, selbst wenn das Problem dank der Reaktion am Ende nicht eintritt. Dass eine Störung ausbleibt, beweist nicht, dass der frühere Alarm unnötig war. Manchmal hat gerade die rechtzeitige Information die Störung verhindert. Eine Organisation sollte auch aus solchen Situationen lernen können, statt nur spektakuläre Rettungen aus Krisen zu würdigen.

Schlechte Nachrichten werden mitunter verzögert und abgeschwächt, bevor sie einen Menschen erreichen, der reagieren kann. Gute Risikokommunikation verlangt klare Regeln und eine berechenbare Reaktion des Empfängers. Das wertvollste Signal erscheint häufig, wenn ein Problem noch nicht sicher ist, sein Verlauf aber weiterhin beeinflusst werden kann.

Empatyzer bei der Übermittlung einer schwierigen Information

Empatyzer kann helfen, eine Risikomeldung und die Reaktion auf ihren Empfang vorzubereiten. Im Gespräch mit Em über eine konkrete Person kann der Nutzer eine Aussage formulieren, die Beobachtung, mögliche Folge, Grad der Gewissheit und benötigte Entscheidung enthält. Das verfügbare Profil des Empfängers hilft, die Form anzupassen, darf jedoch nicht dazu dienen, Tatsachen auf Kosten ihrer Bedeutung abzuschwächen. Eine Führungskraft kann das Gespräch mit Em über dich selbst nutzen, um eine erste Antwort vorzubereiten, mit der sie Informationen sammelt, bevor sie Verantwortung beurteilt. Hilfreich ist auch die Planung, wie der Informationskreislauf geschlossen wird, damit der Meldende erfährt, was getan wurde. Empatyzer überwacht kein Projekt und erkennt Verzögerungen nicht automatisch. Die Daten müssen von den für die Arbeit verantwortlichen Menschen stammen. Das Tool unterstützt die Kommunikation. Meldeschwellen festzulegen, Ressourcen bereitzustellen und über die Reaktion auf ein Risiko zu entscheiden, bleibt dagegen Aufgabe der Organisation und ihrer Führung.