Mit wem kann ein Krankenhausdirektor offen über seine Zweifel sprechen?

Zweifel an der Spitze der Hierarchie

Ein Krankenhausdirektor steht mitunter zwischen dem Schutz seines Teams und der Aufrechterhaltung des Versorgungsangebots. Wenn er eine schwierige Entscheidung erwägt, möchte er seine Ängste vielleicht nicht mit Mitarbeitenden teilen: Sie sind ihm dienstlich unterstellt und verfügen nicht immer über dieselben Informationen. In Interviews mit Führungskräften des Schweizer Gesundheitswesens kamen Spannungen in ihrer Rolle zur Sprache, die sich kaum als Managementprobleme benennen ließen. Eine Forschungsübersicht zum Ausscheiden von Krankenhausdirektoren verweist wiederum auf den Druck durch Leistungsanforderungen und unterschiedliche Interessengruppen. Das ist der Hintergrund für die Frage nach einer geeigneten Vertrauensperson, aber kein Beleg dafür, dass jeder Direktor einen ähnlichen Konflikt erlebt. Die Schweizer Studie umfasste 31 Interviews und lässt keine Aussage darüber zu, wie häufig solche Spannungen sind.

Warum Mitarbeitende nicht völlig frei antworten können

Bevor sich ein Direktor jemandem aus dem Team anvertraut, sollte er prüfen, ob die Person von seiner Beurteilung oder seinen Entscheidungen über Dienstpläne oder Beförderungen abhängt. Eine solche Beziehung kann eine offene Antwort erschweren, auch wenn das Gegenüber wohlwollend ist. Es ist etwas anderes, Mitarbeitende nach Fakten, Risiken und ihrer Einschätzung eines Plans zu fragen, als von ihnen zu erwarten, dass sie den Vorgesetzten wegen seiner Position oder weiteren Karriere beruhigen. Mitarbeitende sollten nicht die Verantwortung für die Unsicherheit ihres Vorgesetzten übernehmen müssen. Der Direktor kann also fragen: „Wie wirkt sich diese Variante auf die Arbeit der Station aus?“, ohne die Person zur Vertrauensperson für seine persönlichen Sorgen zu machen. So bleibt die Sicht des Teams für die Entscheidung wichtig, ohne dass Mitarbeitende denjenigen trösten müssen, der sie trifft.

Welche Art von Unterstützung gebraucht wird

Nicht jede Schwierigkeit erfordert dieselbe Art von Hilfe. Für die Prüfung einer Entscheidung über Versorgungsleistungen kann klinisches Fachwissen nötig sein, für Fragen der Verantwortung für das Krankenhaus ein Gespräch mit einer erfahrenen Führungskraft und bei emotionaler Belastung geeignete Unterstützung. Gesundheitliche Bedürfnisse sind von der Entwicklung von Führungskompetenzen zu unterscheiden. Für jedes dieser Gespräche sollte eine Person mit den passenden Kompetenzen gewählt und die Grenzen der Vertraulichkeit geklärt werden, statt jemanden für alles zu suchen. In der Schweizer Studie stützten sich Führungskräfte unter anderem auf Erfahrung, Vorbilder und kollegiale Netzwerke. Eine Übersicht über 17 Studien zum Ausscheiden von Krankenhausdirektoren erfasste persönliche und organisatorische Faktoren sowie Faktoren im Zusammenhang mit den Ergebnissen der Einrichtungen. Sie untersuchte jedoch nicht, ob vertrauliche Unterstützung dazu beiträgt, ein Ausscheiden zu verhindern.

Vertrauliche Beratung mit einer anderen Führungskraft

Ein Gespräch mit der Leitung eines anderen Krankenhauses kann helfen, Vorgehensweisen bei ähnlichen Konflikten zu vergleichen, sofern dabei keine Daten von Patienten oder Mitarbeitenden offengelegt werden. Zu Beginn sollten beide Seiten vereinbaren, was vertraulich bleibt, wie Beispiele anonymisiert werden und ob Interessenkonflikte bestehen. Anschließend schildert der Direktor die anstehende Entscheidung, ihre Rahmenbedingungen und zwei Optionen, die tatsächlich in Betracht kommen. Statt nur um eine Bewertung seiner bevorzugten Lösung zu bitten, fragt er, welche Annahme seines Plans am schwächsten ist. Vor dem Treffen kann er drei Punkte notieren: Was weiß er nicht, wer kann es überprüfen und was sollte er dem Team nach der Entscheidung mitteilen? So vorbereitet dient die Beratung dazu, seinen Gedankengang zu prüfen, nicht nur Mut zu fassen.

Mentoring als Lernen in der Führungsrolle

Wenn dieselbe Schwierigkeit immer wieder auftritt, reicht ein einzelner Rat möglicherweise nicht aus. Der Direktor kann Gespräche mit einem Mentor nutzen, um in seine Rolle hineinzuwachsen: eine konkrete Fähigkeit benennen, die er üben will, sie zwischen den Treffen anwenden und anschließend die beobachteten Folgen besprechen. Der Mentor muss keine fertige Formel für ein schwieriges Gespräch liefern. Er kann fragen, wie der Direktor Entscheidungen trifft, ihre Folgen überprüft und auf Rückmeldungen reagiert. Eine Metaanalyse von 335 Studien zu Führungskräftetrainings unterstreicht die Bedeutung von Bedarfsanalyse, praktischer Übung, Feedback und zeitlich verteiltem Lernen. Sie untersuchte jedoch weder diese Form des Mentorings noch Empatyzer und garantiert nicht, dass jedes Training Verhalten verändert. Deshalb ist es sinnvoller, die Wirkung zwischen den Gesprächen zu prüfen als nur die Zufriedenheit mit einem Treffen.

Wie man einen Kreis von Ja-Sagern vermeidet

Vertraulichkeit sollte nicht bedeuten, nur mit Menschen zu sprechen, die dem Direktor ohnehin meist zustimmen. Bei der Bewertung eines Plans sind sowohl die Sicht einer Person hilfreich, die das Krankenhaus gut kennt, als auch die einer Person, die weniger in seine internen Strukturen eingebunden ist. Es lohnt sich, ausdrücklich nach Schwachstellen zu fragen und anschließend festzuhalten, welche neue Information den Direktor zum Umdenken bewegen würde. Die Frage nach den Kosten einer Entscheidung sollte auch Gruppen einschließen, die nicht mit am Tisch sitzen – etwa Mitarbeitende, deren Arbeitsweise sich ändern wird. Die Vertrauensperson muss die Entscheidung nicht für den Direktor treffen. Ihre Aufgabe ist es, auf übersehene Informationen aufmerksam zu machen und zu prüfen, ob die Argumente für die gewählte Option kritischen Fragen standhalten.

Was in die Organisation zurückfließen sollte

Nach einer vertraulichen Beratung sollte etwas Nützliches ins Krankenhaus zurückfließen: ein konkretes Entscheidungskriterium, eine Entscheidung oder eine Frage, die noch geklärt werden muss. Das Team muss erfahren, was sich an seiner Arbeit ändern wird und warum – nicht, was der Direktor persönlich anvertraut hat. Die Mitteilung kann daher die Gründe, die Entscheidung selbst und einen Termin zur Überprüfung ihrer Auswirkungen enthalten. Wenn einige Angaben noch bestätigt werden müssen, sollte er sie klar von dem trennen, was bereits feststeht. Der Direktor sollte sich nicht auf die Autorität eines Mentors oder einer anderen Führungskraft berufen, denn die Verantwortung für die Begründung bleibt bei ihm. So wahrt er die Vertraulichkeit des Gesprächs und gibt den Mitarbeitenden zugleich eine Grundlage, um die Entscheidung zu verstehen und wichtige Einwände vorzubringen.

Ein Krankenhausdirektor muss nicht jeden Zweifel allein klären. Wichtig ist jedoch, die Beratung mit dem Team von einem vertraulichen Gespräch zu unterscheiden und festzulegen, was daraus in die Organisation zurückfließen soll.

Empatyzer bei der Reflexion über die Rolle des Krankenhausdirektors

Vor einem Gespräch mit einer anderen Führungskraft kann der Krankenhausdirektor in einem privaten Chat mit Em die Annahmen hinter seiner Entscheidung und seine eigenen Motivatoren ordnen. Anschließend kann er um Fragen bitten, die von der Geschäftsführung kommen könnten. Die Ansicht „Über mich“ kann ihn dazu anregen, seine typische Reaktion auf Druck und Verantwortung zu hinterfragen: Sucht er in schwierigen Momenten nach weiteren Daten, schiebt er eine Entscheidung auf oder verteidigt er die erste Option zu schnell? Das ist Stoff zum Nachdenken, kein Ersatz für eine klinische Beratung oder ein Gespräch mit der passenden Person. Em kann helfen, Fragen an den Mentor zu formulieren und zwei getrennte Mitteilungen vorzubereiten: eine offenere für eine Vertrauensperson und eine klare Erklärung der Entscheidung für das Personal. Letztere kann der Direktor vor dem Treffen mit den Mitarbeitenden üben und prüfen, ob sie die Gründe und einen Termin zur Überprüfung enthält, aber keine persönlichen Bekenntnisse. Mikrolektionen können zusätzlich helfen, über die Grenzen der Führungsrolle nachzudenken. Die endgültige Entscheidung und die Art ihrer Vermittlung muss der Direktor weiterhin selbst beurteilen.