S kým může ředitel nemocnice otevřeně mluvit o svých pochybnostech?

Pochybnosti na vrcholu hierarchie

Ředitel nemocnice se někdy ocitá mezi ochranou týmu a zachováním rozsahu poskytované péče. Když zvažuje těžké rozhodnutí, nemusí chtít podřízeným svěřovat vlastní obavy: odpovídají mu totiž lidé, kteří jsou na něm pracovně závislí a ne vždy mají stejné informace. V rozhovorech s vedoucími pracovníky ve švýcarském zdravotnictví se objevovalo napětí spojené s jejich rolí, které bylo obtížné vůbec pojmenovat jako problém řízení. Přehled studií o odchodech ředitelů zase poukazuje na tlak související s výsledky a různými zájmovými skupinami. Je to kontext pro otázku, s kým mluvit, nikoli důkaz, že každý ředitel prožívá podobný konflikt. Švýcarská studie zahrnovala 31 rozhovorů a neumožňuje určit, jak časté takové napětí je.

Proč má podřízený omezenou svobodu odpovědět

Než se ředitel svěří někomu z týmu, měl by zvážit, zda je daný člověk závislý na jeho hodnocení, rozhodování o rozpisu služeb nebo povýšení. Takový vztah může omezovat svobodu odpovědi, i když je druhá strana vstřícná. Jedna věc je požádat zaměstnance o fakta, upozornění na rizika a posouzení plánu; něco jiného je očekávat, že šéfa uklidní ohledně jeho pozice nebo další kariéry. Podřízený by neměl přebírat odpovědnost za nejistotu svého nadřízeného. Ředitel se tedy může zeptat: „Jak tato varianta ovlivní práci oddělení?“, aniž by z dotyčného dělal důvěrníka pro své osobní obavy. Hlas týmu tak zůstane pro rozhodnutí důležitý, ale zaměstnanec nebude muset utěšovat člověka, který je učiní.

Jaký druh pomoci je potřeba

Ne každá obtíž vyžaduje stejný druh pomoci. Analýza rozhodnutí o poskytované péči může vyžadovat klinické znalosti, probrání odpovědnosti za nemocnici rozhovor se zkušeným vedoucím pracovníkem a emoční zátěž odpovídající podporu; zdravotní potřeby je třeba odlišovat od rozvoje manažerských dovedností. Pro každý z těchto rozhovorů je nutné vybrat člověka s příslušnými kompetencemi a stanovit hranice důvěrnosti, místo aby ředitel hledal jediného člověka na všechno. Ve švýcarské studii se vedoucí pracovníci opírali mimo jiné o zkušenosti, vzory a kolegiální sítě. Přehled 17 studií o odchodech ředitelů zmapoval osobní a organizační faktory i faktory související s výsledky zařízení. Nehodnotil však, zda důvěrná podpora pomáhá odchodům předcházet.

Důvěrná konzultace s jiným vedoucím pracovníkem

Rozhovor s ředitelem jiného zdravotnického zařízení může pomoci porovnat způsoby řešení podobného konfliktu, pokud při něm nedojde k odhalení údajů o pacientech ani zaměstnancích. Na začátku je vhodné dohodnout, co zůstane důvěrné, jak budou příklady anonymizovány a zda u žádné ze stran nehrozí střet zájmů. Poté ředitel představí rozhodnutí, jeho omezení a dvě varianty, které skutečně zvažuje. Místo aby žádal jen o posouzení konečné volby, zeptá se, který předpoklad plánu je nejslabší. Před setkáním si může zapsat tři věci: co neví, kdo to může ověřit a co by měl po přijetí rozhodnutí sdělit týmu. Takto připravená konzultace slouží k prověření způsobu uvažování, nejen k dodání odvahy.

Mentoring jako učení se vedoucí roli

Pokud se stejná obtíž vrací, jednorázová rada nemusí stačit. Ředitel může rozhovory s mentorem pojmout jako učení se své roli: určit konkrétní dovednost, kterou chce procvičit, použít ji mezi setkáními a pak se vrátit k tomu, jaké měla účinky. Mentor nemusí nabízet hotový návod na obtížný rozhovor; může se ptát, jak ředitel rozhoduje, ověřuje důsledky svých rozhodnutí a reaguje na zpětnou vazbu. Metaanalýza 335 pokusů zaměřených na výcvik vedoucích pracovníků podporuje význam zjištění potřeb, procvičování, zpětné vazby a rozložení učení v čase. Tuto podobu mentoringu ani Empatyzer však nezkoumala a nezaručuje, že každé školení změní chování. Proto je lepší sledovat, co se mezi rozhovory mění v praxi, než jen spokojenost se setkáním.

Jak se vyhnout okruhu přitakávajících lidí

Důvěrnost by neměla znamenat, že ředitel mluví jen s lidmi, kteří mu obvykle přitakávají. Při posuzování plánu se hodí jak pohled někoho, kdo zařízení dobře zná, tak člověka méně zapojeného do jeho vnitřních vztahů. Stojí za to výslovně požádat o označení slabého místa a pak si zapsat, jaká nová informace by ředitele přiměla změnit názor. Otázka nákladů rozhodnutí by měla zahrnout i skupiny, které u jednání nejsou, například zaměstnance, jimž se změní způsob práce. Partner v rozhovoru nemusí rozhodnout za ředitele. Jeho úkolem je pomoci odhalit přehlédnuté údaje a prověřit, zda argumenty pro zvolenou variantu obstojí při kritických otázkách.

Co by se mělo vrátit do organizace

Po důvěrné konzultaci by se do nemocnice mělo vrátit něco užitečného: konkrétní kritérium volby, rozhodnutí nebo otázka, kterou je třeba prověřit. Tým potřebuje vědět, co se v jeho práci změní a proč, nikoli znát obsah ředitelových osobních svěřování. Sdělení proto může obsahovat důvody volby, samotné rozhodnutí a termín vyhodnocení jeho dopadů. Pokud některé údaje ještě vyžadují potvrzení, je vhodné to jasně odlišit od toho, co už bylo zjištěno. Ředitel by se neměl zaštiťovat autoritou mentora nebo jiného vedoucího pracovníka, protože odpovědnost za zdůvodnění zůstává na něm. Zachová tak důvěrnost rozhovoru a zároveň dá zaměstnancům podklady k pochopení rozhodnutí i možnost upozornit na podstatné skutečnosti.

Ředitel nemocnice nemusí každou pochybnost řešit sám. Je však důležité rozlišit mezi konzultací rozhodnutí s týmem a hledáním důvěrníka a ujasnit si, co by se z důvěrného rozhovoru mělo vrátit do organizace.

Empatyzer při reflexi role ředitele nemocnice

Před rozhovorem s jiným vedoucím pracovníkem si ředitel nemocnice může v soukromém chatu s Em utřídit předpoklady rozhodnutí i vlastní motivátory a pak požádat o otázky, které by mohly zaznít od vedení. Pohled „O mně“ mu může nabídnout otázky k jeho obvyklé reakci na tlak a odpovědnost: zda v obtížné chvíli hledá další údaje, odkládá rozhodnutí, nebo příliš rychle hájí první variantu. Je to podnět k zamyšlení, nikoli náhrada klinické konzultace či rozhovoru s příslušným člověkem. Em mu může pomoci sestavit otázky pro mentora a připravit dvě oddělená sdělení: otevřenější pro důvěryhodného partnera k rozhovoru a jasné vysvětlení rozhodnutí pro personál. To druhé si ředitel může před setkáním se zaměstnanci vyzkoušet a ověřit, zda obsahuje důvody a termín vyhodnocení, nikoli osobní svěřování. Mikrolekce mohou navíc podpořit úvahy o hranicích vedoucí role. Konečné rozhodnutí i způsob jeho sdělení však musí ředitel posoudit sám.