Con chi può parlare sinceramente dei propri dubbi il direttore di un ospedale?

I dubbi al vertice della gerarchia

Il direttore di un ospedale può trovarsi a dover conciliare la tutela del personale con il mantenimento delle prestazioni erogate. Quando valuta una decisione difficile, potrebbe non voler parlare delle proprie paure ai collaboratori: le persone che gli rispondono dipendono da lui sul piano professionale e non sempre dispongono delle stesse informazioni. Nelle interviste condotte con dirigenti sanitari in Svizzera sono emerse tensioni legate al ruolo, difficili persino da riconoscere come problemi gestionali. Una rassegna degli studi sull’uscita dei direttori dal loro incarico indica, a sua volta, pressioni legate ai risultati e ai diversi portatori di interesse. È il contesto in cui si pone la domanda su chi scegliere come interlocutore, non una prova che ogni direttore viva un conflitto simile. Lo studio svizzero comprendeva 31 interviste e non permette di stabilire quanto siano frequenti queste tensioni.

Perché un collaboratore non è del tutto libero di rispondere

Prima di confidarsi con qualcuno del personale, il direttore dovrebbe chiedersi se quella persona dipenda dalle sue valutazioni o dalle sue decisioni sui turni o sulle promozioni. Un rapporto del genere può limitarne la libertà di risposta, anche quando l’interlocutore si mostra disponibile. Una cosa è chiedere al personale dati di fatto, rischi da considerare e una valutazione del piano; un’altra è aspettarsi che rassicuri il proprio responsabile sul suo incarico o sulla sua futura carriera. Un collaboratore non dovrebbe farsi carico delle incertezze del superiore. Il direttore può quindi chiedere: «Che impatto avrà questa opzione sul lavoro del reparto?», senza trasformare l’interlocutore nel confidente delle proprie preoccupazioni personali. Così il contributo del personale resta importante per la decisione, ma la conversazione non richiede a un dipendente di confortare chi dovrà prenderla.

Di quale aiuto c’è bisogno

Non tutte le difficoltà richiedono lo stesso tipo di aiuto. Analizzare una decisione sulle prestazioni erogate può richiedere competenze cliniche; discutere delle responsabilità verso la struttura può richiedere un confronto con un dirigente esperto; il carico emotivo può richiedere un sostegno adeguato. Le esigenze legate alla salute vanno distinte dallo sviluppo delle competenze gestionali. Per ciascuna di queste conversazioni occorre scegliere una persona con le competenze adatte e definire i limiti della riservatezza, anziché cercare un unico interlocutore per tutto. Nello studio svizzero i dirigenti facevano riferimento, tra l’altro, all’esperienza, ai modelli di riferimento e alle reti di colleghi. Una rassegna di 17 studi sull’uscita dei direttori dal loro incarico ha esaminato fattori personali, organizzativi e legati ai risultati delle strutture. Non ha però valutato se un sostegno riservato aiuti a prevenire tali uscite.

Un confronto riservato con un altro dirigente

Parlare con il direttore di un’altra struttura può aiutare a confrontare modi diversi di affrontare un conflitto simile, purché non si rivelino dati di pazienti o dipendenti. All’inizio è bene concordare che cosa resterà riservato, come saranno anonimizzati gli esempi e verificare che nessuna delle due parti abbia conflitti di interesse. Il direttore può quindi esporre la decisione da prendere, i vincoli e le due alternative che sta effettivamente considerando. Invece di chiedere soltanto un giudizio sulla scelta finale, può domandare quale sia la premessa più debole del piano. Prima dell’incontro può annotare tre punti: che cosa non sa, chi può verificarlo e che cosa dovrà comunicare al personale dopo aver deciso. Un confronto preparato così serve a mettere alla prova il ragionamento, non solo a trovare coraggio.

Il mentoring per imparare a svolgere il proprio ruolo

Se la stessa difficoltà si ripresenta, un singolo consiglio può non bastare. Il direttore può considerare gli incontri con un mentore un’occasione per imparare a svolgere il proprio ruolo: individuare una competenza specifica da esercitare, metterla in pratica tra un incontro e l’altro e poi osservare insieme gli effetti. Il mentore non deve necessariamente suggerire una formula pronta per una conversazione difficile; può chiedere come il direttore prende le decisioni, ne verifica le conseguenze e reagisce ai riscontri ricevuti. Una metanalisi di 335 sperimentazioni di programmi di formazione alla leadership sostiene l’importanza dell’analisi dei bisogni, della pratica, del feedback e di un apprendimento distribuito nel tempo. Non ha però studiato questa forma di mentoring né Empatyzer e non garantisce che ogni corso cambi i comportamenti. Per questo è meglio verificare che cosa accade tra un incontro e l’altro, anziché limitarsi a valutare la soddisfazione per l’incontro.

Come evitare una cerchia di persone che dicono sempre di sì

Riservatezza non dovrebbe significare parlare soltanto con persone che tendono a dare ragione al direttore. Per valutare un piano sono utili sia il punto di vista di chi conosce bene la struttura, sia quello di una persona meno coinvolta nei suoi equilibri interni. Conviene chiedere esplicitamente di indicare un punto debole e poi annotare quale nuova informazione indurrebbe il direttore a cambiare idea. La domanda sui costi della decisione dovrebbe riguardare anche i gruppi non presenti al tavolo, per esempio i dipendenti il cui modo di lavorare cambierà. L’interlocutore non deve decidere al posto del direttore. Il suo compito è aiutarlo a individuare i dati trascurati e verificare se gli argomenti a favore dell’opzione scelta resistono a domande critiche.

Che cosa deve tornare all’organizzazione

Dopo un confronto riservato, all’ospedale dovrebbe tornare qualcosa di utile: un criterio concreto di scelta, una decisione o una questione da verificare. Il personale ha bisogno di sapere che cosa cambierà nel proprio lavoro e perché, non di conoscere le confidenze personali del direttore. La comunicazione può quindi esporre le ragioni della scelta, la decisione stessa e quando ne saranno verificati gli effetti. Se alcuni dati devono ancora essere confermati, è bene distinguerli chiaramente da ciò che è già stato accertato. Il direttore non dovrebbe appellarsi all’autorità del mentore o di un altro dirigente, perché la responsabilità di motivare la decisione resta sua. In questo modo mantiene riservata la conversazione, offrendo al tempo stesso ai dipendenti gli elementi per comprendere la decisione e segnalare osservazioni importanti.

Il direttore di un ospedale non deve sciogliere ogni dubbio da solo. È importante, però, distinguere il confronto sulle decisioni con il personale dalla ricerca di un confidente e stabilire che cosa, di una conversazione riservata, debba essere riportato all’organizzazione.

Empatyzer nella riflessione sul ruolo del direttore di un ospedale

Prima di parlare con un altro dirigente, il direttore di un ospedale può usare la chat privata con Em per mettere in ordine le premesse della decisione e le proprie motivazioni, chiedendo poi quali domande potrebbero arrivare dal consiglio di amministrazione. La sezione «Su di me» può suggerirgli domande sul suo modo abituale di reagire alla pressione e alla responsabilità: nei momenti difficili cerca altri dati, rimanda la decisione o difende troppo in fretta la prima opzione? È uno spunto di riflessione, non un sostituto di un consulto clinico o di una conversazione con la persona adatta. Em può aiutarlo a formulare domande per il mentore e a preparare due comunicazioni distinte: una più aperta per una persona di fiducia e una spiegazione chiara della decisione per il personale. Il direttore può esercitarsi con la seconda prima dell’incontro con i dipendenti, verificando che contenga le ragioni della scelta e il termine per valutarne gli effetti, ma non confidenze personali. Le microlezioni possono inoltre favorire una riflessione sui confini del ruolo dirigenziale. La decisione finale e il modo di comunicarla restano comunque una sua responsabilità.