¿Con quién puede hablar con franqueza el director de un hospital sobre sus dudas?

Las dudas en lo alto de la jerarquía

El director de un hospital puede verse dividido entre proteger al equipo y mantener la cartera de servicios. Al sopesar una decisión difícil, quizá no quiera hablar de sus propios temores con sus subordinados: quienes le responden dependen laboralmente de él y no siempre disponen de la misma información. En entrevistas con gestores sanitarios en Suiza surgieron tensiones propias del cargo que resultaba difícil incluso identificar como problemas de gestión. Por su parte, una revisión de estudios sobre la salida de directores de sus puestos señala la presión ligada a los resultados y a los distintos grupos de interés. Ese es el contexto de la pregunta sobre con quién hablar, no una prueba de que todos los directores vivan un conflicto similar. El estudio suizo incluyó 31 entrevistas y no permite determinar la frecuencia de esas tensiones.

Por qué un subordinado tiene menos libertad para responder

Antes de confiarse a alguien de su equipo, el director debería considerar si esa persona depende de su evaluación o de sus decisiones sobre turnos o ascensos. Esa relación puede limitar su libertad para responder, aunque se muestre comprensiva. Una cosa es pedir al personal datos, que señale riesgos y que valore un plan; otra, esperar que tranquilice a su jefe sobre su puesto o su futuro profesional. Un subordinado no debería hacerse cargo de la incertidumbre de su superior. El director puede preguntar «¿Cómo afectará esta opción al trabajo de la unidad?» sin convertir a su interlocutor en confidente de sus temores personales. Así, la opinión del equipo sigue siendo importante para la decisión, pero la conversación no exige al empleado consolar a quien la tomará.

Qué tipo de ayuda se necesita

No todas las dificultades requieren el mismo tipo de ayuda. Analizar una decisión sobre la prestación de servicios puede requerir conocimientos clínicos; hablar sobre la responsabilidad de dirigir el centro, la perspectiva de un directivo experimentado; y afrontar la carga emocional, un apoyo adecuado. Las necesidades de salud deben distinguirse del desarrollo de competencias de gestión. Para cada conversación hay que elegir a alguien con las competencias apropiadas y acordar los límites de la confidencialidad, en lugar de buscar a una sola persona para todo. En el estudio suizo, los gestores recurrían, entre otras cosas, a su experiencia, a referentes y a redes de colegas. Una revisión de 17 estudios sobre la salida de directores de sus puestos identificó factores personales, organizativos y relacionados con los resultados de los centros. No evaluó, sin embargo, si el apoyo confidencial ayuda a prevenir esas salidas.

Una consulta confidencial con otro directivo

Hablar con el director de otro centro puede ayudar a comparar maneras de resolver un conflicto similar, siempre que no se revelen datos de pacientes ni de empleados. Al comienzo conviene acordar qué permanecerá confidencial, cómo se anonimizarán los ejemplos y si existe algún conflicto de intereses. Después, el director expone la decisión, sus limitaciones y dos alternativas que esté considerando realmente. En vez de pedir solo una valoración de la opción final, pregunta cuál es el supuesto más débil del plan. Antes del encuentro puede anotar tres cuestiones: qué desconoce, quién puede comprobarlo y qué debería comunicar al equipo una vez tomada la decisión. Una consulta así preparada sirve para poner a prueba el razonamiento, no solo para ganar confianza.

La mentoría como aprendizaje del cargo

Si la misma dificultad reaparece, un consejo puntual quizá no baste. El director puede plantear las conversaciones con un mentor como una forma de aprender a desempeñar su cargo: identificar una habilidad concreta que quiera practicar, aplicarla entre encuentros y volver con observaciones sobre sus efectos. El mentor no tiene por qué ofrecer una fórmula prefabricada para una conversación difícil; puede preguntar cómo toma decisiones el director, cómo comprueba sus consecuencias y cómo responde a los comentarios que recibe. Un metaanálisis de 335 ensayos sobre formación en liderazgo respalda la importancia de evaluar las necesidades, practicar, recibir comentarios y distribuir el aprendizaje a lo largo del tiempo. Sin embargo, no estudió esta modalidad de mentoría ni Empatyzer, y no garantiza que toda formación cambie la conducta. Por eso es mejor observar qué se pone en práctica entre conversaciones que limitarse a medir la satisfacción con el encuentro.

Cómo evitar un círculo de personas que siempre dan la razón

La confidencialidad no debería significar hablar solo con quienes suelen darle la razón al director. Para evaluar un plan, resulta útil tanto la perspectiva de alguien que conoce bien el centro como la de una persona menos implicada en sus dinámicas internas. Conviene pedir expresamente que señalen un punto débil y anotar después qué nueva información llevaría al director a cambiar de opinión. La pregunta por los costes de la decisión debe incluir también a los grupos ausentes de la conversación, por ejemplo, los empleados cuya forma de trabajar cambiará. El interlocutor no tiene que decidir por el director. Su tarea es ayudarle a detectar datos pasados por alto y comprobar si los argumentos a favor de la opción elegida resisten las preguntas críticas.

Qué debe trasladarse a la organización

Tras una consulta confidencial, algo útil debe trasladarse al hospital: un criterio concreto para elegir, una decisión o una cuestión que haya que comprobar. El equipo necesita saber qué cambiará en su trabajo y por qué, no conocer las confidencias personales del director. Por tanto, el mensaje puede incluir los motivos, la decisión y la fecha en que se revisarán sus efectos. Si algunos datos aún requieren confirmación, conviene distinguirlos claramente de lo que ya se ha establecido. El director no debería escudarse en la autoridad de un mentor o de otro directivo: la responsabilidad de justificar la decisión sigue siendo suya. Así preserva la confidencialidad de la conversación y, al mismo tiempo, da al personal una base para comprender la decisión y plantear observaciones relevantes.

El director de un hospital no tiene por qué resolver todas sus dudas a solas. Conviene, sin embargo, distinguir entre consultar una decisión con el equipo y buscar a alguien a quien confiarse, y determinar qué debe trasladarse a la organización tras una conversación confidencial.

Empatyzer y la reflexión sobre el papel del director de un hospital

Antes de hablar con otro directivo, el director de un hospital puede ordenar los supuestos de su decisión y sus propios motivadores en un chat privado con Em, y después pedirle preguntas que podría plantearle la dirección. La sección «Sobre mí» puede sugerirle preguntas acerca de su reacción habitual ante la presión y la responsabilidad: si en un momento difícil busca más datos, aplaza la decisión o defiende demasiado pronto la primera opción. Es material para reflexionar, no un sustituto de una consulta clínica ni de una conversación con la persona adecuada. Em puede ayudarle a preparar preguntas para el mentor y dos mensajes distintos: uno más abierto para alguien de confianza y una explicación clara de la decisión para el personal. Puede ensayar este último antes de reunirse con los empleados y comprobar que incluya los motivos y la fecha de revisión, pero no confidencias personales. Las microlecciones también pueden favorecer la reflexión sobre los límites del papel de un directivo. La decisión final y la forma de comunicarla siguen siendo responsabilidad del director.