„Ta sama checklista” — kiedy równe traktowanie nie działa równo

Biuro, początek dwóch podobnych zadań. Anna daje Tomaszowi i Olkowi identyczną, bardzo szczegółową checklistę.

— Tu masz kolejne kroki i kryteria odbioru.
— Świetnie — mówi Tomasz.
— Okej… — reaguje Olek.

Tomasz widzi jasne ramy i spokój. Olek ma poczucie, że ktoś właśnie odebrał mu możliwość samodzielnego myślenia.

Co się naprawdę wydarzyło

Anna daje Tomaszowi i Olkowi dokładnie tę samą szczegółową instrukcję. Tomasz odbiera ją jako pomoc: wie, co ma zrobić i kiedy zadanie jest skończone. Olek odbiera ją jako odebranie samodzielności: skoro każdy krok został już wybrany, po co potrzebna jest jego wiedza i osąd? Anna może uczciwie powiedzieć „traktuję was równo”, a obaj mogą równie uczciwie odpowiedzieć, że dostali psychologicznie coś zupełnie innego. Równość formy nie gwarantuje równości skutku.

Jak można to uporządkować naukowo

W pracy autonomia, poczucie kompetencji i dobre relacje są ważnymi potrzebami, a styl przełożonego wspierający samodzielność wiąże się z lepszą motywacją i wieloma pozytywnymi wynikami (teoria autodeterminacji, self-determination theory; Deci, Olafsen i Ryan, 2017; Slemp i in., 2018). Jednocześnie brak struktury też może być problemem. Badania nad empowermentem pokazują, że gdy lider daje więcej swobody, niż pracownik oczekuje, może wzrosnąć niejasność roli; ważne jest dopasowanie oczekiwań obu stron (Humborstad i Kuvaas, 2013). Nie ma więc uniwersalnej liczby kroków, która jest „wspierająca”.

Jak do tego podejść

Najpierw określ wynik, granice i standard jakości. Potem ustal, ile swobody potrzebuje dana osoba w wyborze sposobu. Tomasz może chcieć pełnej listy. Olek może woleć: „tu są warunki odbioru, sposób wybierz sam”. To nie musi być niesprawiedliwe, jeśli oczekiwania co do wyniku są jasne. Reguła ogólna: zarządzaj jednakowością standardu, nie jednakowością instrukcji; różni ludzie mogą potrzebować innego poziomu struktury, żeby dowieźć ten sam wynik.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pokazać Annie, że „sprawiedliwie” nie zawsze znaczy „identycznie”. Diagnoza pozwala zobaczyć, że Tomasz lepiej działa przy większej strukturze i jasnych kryteriach, podczas gdy Olek mocniej potrzebuje autonomii i przestrzeni na własny sposób wykonania. Porównanie profili z rolą i zadaniem pozwala Em przygotować dwa różne komunikaty przy tym samym standardzie wyniku: Tomasz może dostać szczegółową checklistę, Olek — cel, granice i kryteria odbioru. Jeśli w zespole różnice w potrzebie struktury są duże, dane grupowe pomagają liderowi zobaczyć je bez sprowadzania ludzi do etykiet. Mikrolekcje utrwalają umiejętność dobierania poziomu prowadzenia do osoby i sytuacji, dzięki czemu personalizacja zarządzania zwiększa szansę na ten sam dobry wynik zamiast tworzyć nierówność.