„Polecenie czy układ?” — rekomendacja, sieć kontaktów i nierówne szanse

Rozmowa o otwartej rekrutacji. Karim mówi Annie i Jonasowi o osobie, z którą wcześniej pracował.

— Znam świetną osobę. Pracowałem z nią trzy lata. Ręczę za nią.
— Czyli ktoś ze znajomościami dostaje wejście bokiem? — pyta Jonas.

Karim widzi dodatkową informację o kandydacie. Jonas widzi przewagę, której równie dobry kandydat bez kontaktów nie może zdobyć.

Co się naprawdę wydarzyło

Karim ufa rekomendacji, bo widzi w niej dodatkową informację. Osoba polecająca ryzykuje własną reputacją, więc jej zdanie może być dla niego cennym sygnałem, którego nie ma w CV. Jonas patrzy na drugi skutek tego samego mechanizmu: kandydat bez znajomości nie może zdobyć takiego dodatkowego sygnału, nawet jeśli jest równie dobry. Rekomendacja może więc jednocześnie zmniejszać niepewność pracodawcy i zwiększać przewagę ludzi mających właściwą sieć kontaktów. To nie jest prosty spór „układy kontra rozsądek”. Obie funkcje sieci są prawdziwe.

Jak można to uporządkować naukowo

Badania rynku pracy pokazują, że polecenia rzeczywiście mogą dostarczać pracodawcy informacji, której nie daje formalny proces, a w niektórych warunkach poprawiają dopasowanie i zachowanie pracowników (Di Stasio i Gërxhani, 2015; Burks i in., 2020). Jednocześnie sieci społeczne są podobne do swoich właścicieli: ludzie częściej znają osoby o podobnym pochodzeniu, płci lub środowisku (podobieństwo sieci, homophily). Badania pokazują, że systemy poleceń mogą przez to utrwalać nierówności i segregację, nawet bez jawnej intencji dyskryminowania kogokolwiek (Tassier i Menczer, 2008; Takács, Bravo i Squazzoni, 2018; Buhai i van der Leij, 2023; Hensvik i in., 2025). Rekomendacja jest więc użytecznym sygnałem, ale nie neutralnym kanałem dostępu.

Jak do tego podejść

Najrozsądniej traktować polecenie jako jedną informację, a nie przepustkę do wyniku. Kandydat polecony powinien przejść te same kluczowe kryteria co pozostali. Firma może też pilnować, żeby rekrutacja nie opierała się wyłącznie na sieci obecnych pracowników, bo wtedy z czasem kopiuje ona samą siebie. Dobrze rozdzielić pytania: „Czy ta osoba jest dobra?” oraz „Czy wszyscy dobrzy kandydaci mają podobną szansę wejść do procesu?”. Reguła ogólna: korzystaj z wiedzy ukrytej w relacjach, ale nie pozwól, żeby sama relacja zastąpiła ocenę kompetencji albo stała się jedyną drogą dostępu.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc zespołowi oddzielić dwie rzeczy, które łatwo się mieszają: wartość rekomendacji i prawo do decyzji. Karim może widzieć polecenie jako cenną informację opartą na reputacji, Jonas — jako przewagę osoby, która ma właściwe kontakty. Em może pomóc liderowi nazwać granicę: „Rekomendacja otwiera nam dodatkowe źródło informacji, ale kandydat przechodzi te same kryteria co inni”. Empatyzer nie jest narzędziem do selekcji kandydatów i nie powinien podejmować decyzji rekrutacyjnych na podstawie profilu psychometrycznego. Może natomiast pomóc ludziom rozmawiać o zaufaniu, sprawiedliwości i statusie bez robienia z jednej strony „naiwnej”, a z drugiej „cynicznej”. Mikrolekcje uczą, że dobre relacje mogą zwiększać jakość informacji, ale nie powinny zastępować transparentnych kryteriów decyzji.